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第五，工厂基本只有一级管理
中国的很多工厂，管理层次很多。因为管理层次是由人数决定的。而美国的工厂，基本上都是一层管理，或者管理者就是一个人。所以在美国，几个人的工厂很常见。
相反，中国工厂人员庞杂，职能部门分工极细，每个部门都有管理者。而分工越细，就需要管理人员协调，只要需要协调，管理就变得细化了。
第六，严格的流程化作业非常高效
美国工厂讲究流程。流程稳定的好处就是有序，不像中国工厂那样，大家在乱忙。我们参加美方会议时，有些议程不愿参加，这就打乱了美方的流程。
第七，电脑用于工厂控制与管理
中国有很先进的企业用电脑控制自动化生产。但在美国工厂，电脑用于生产管理和控制已经常态化，非常重视数据分析。从这一点看，虽然美国没有提工业4.0，但比中国起步要早。
第八，企业并购频繁
中国工厂，自建的较多。而在美国，我们见到的工厂，多数有被并购的历史，有数百年历史的被并购就更多。
中国制造如何才能避免成为“夹心饼干”？
我一直在思考一个问题：中国人不少干活，甚至加班加点干，为什么劳动生产率并不高呢？
这是因为，中国工厂普遍是以人为核心的管理，而不是现代工厂以流程为核心的管理。所以，成本在大规模制造时，反而变得高了。
过去，人是中国制造业的主角，设备是配角。中国工厂的管理，滥用了人力成本优势。滥用的结果是什么？一是人员太多；二是因为人员太多带来分工过细，流程过于复杂，管理层次过多，KPI的复杂程度太高。这些曾经被我们称为现代管理手段的东西，其实都是应该抛弃的，它是管理的“异化”。
没有科学管理，就无法应对20世纪工业化大生产和巨型企业出现后复杂的管理问题。然而，科学管理解决问题时，它也在产生“副产品”，即管理本身成为一个问题，特别是管理的异化。
中国制造现在已经处于临界点，这是人力成本与机器替代的临界点。如在这个临界点过渡得好，中国制造的优势是可以保持的，否则就真的成为“夹心饼干”了。
中国制造怎么改变？我有几点建议：
一是流程再造。就是抛弃原来以人为主的流程，或者简单的机器替代工序的流程。我认为流程再造可以节省大量成本。
二是设备匹配。虽然我们引进了设备，但不是简单替代工序，应该形成设备在整个流程中的匹配。设备不一定很先进，但一定要靠设备进行流程化作业，人在其中只起简单作用。
三是极大地精简管理人员、配套人员、职能部门人员，解决分工过细的问题，解决管理流程过于复杂的问题，解决KPI考核让人摸不着头脑的问题。只有人员减少了，管理的结果导向才容易实现。总之一句话：就是让中国管理简单化。
我们了解到的美国工厂，基本不需要KPI。而中国企业则把管理搞得太复杂，因为每个人都不对结果负责，所以才有了KPI。KPI在中国企业可能短期内必不可少，但要尽量简化，不要过于复杂，复杂到看不明白，就失去了导向意义。
四是中国产业链配套的优势仍然存在。虽然人员成本上升，但是产业半径的优势还在，要利用这仅有的优势，迅速完成中国制造业的升级。
五是将以业务员为主的不稳定交易，变成以品质为主的稳定交易。在多数中国企业，销售员占比太高，销售成本太高，由此挤占了成本，使工厂缺乏控制品质的成本空间。这需要经历一个良性循环的过程。管理
（来源：《中外管理》 文/刘春雄 作者系郑州大学管理工程学院副教授） 共2页 上一页 [1] [2] 番禺“全球珠宝制造中心”加工商：传统珠宝制造业的春天不会来了…… 民间投资下滑背后：制造业不赚钱 金融仍在空转 到2025年印度制造业占比将达到25% 为何财新制造业PMI偏低？专家称外需疲软是主因 全球制造业进入争夺时代 中国不能放弃中低端制造业 搜索更多: 制造业 |
