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“如果说服务是零售业O2O的关键，那么本地化就是服务极致化的前提。”陶文盛指出。
根植于湖南长沙的“步步高”自1995年建立至今已走过了20个年头，在长沙街头巷尾几乎都有它的“粉丝”。去年10月，步步高本地生活服务平台——云猴网上线，该平台覆盖商品、生活服务、文化、医疗、教育等多方面，为顾客和全体联盟商家提供全方位的O2O解决方案。据云猴数据科技有限公司CEO杨军介绍，步步高每年拥有10亿客流，3亿成交，3000万会员，现在要做的就是把步步高耕耘19年所沉淀下来的巨大流量转到线上去。
据悉，本地生活联盟是云猴平台提供给用户最核心的价值。在步步高的积分、联通的积分或者联盟商户的积分，未来都可以转化成高币，用来洗车、用餐、剪发。线下，步步高已签约了1万家便利店，并争取在2020年前达到10万家的规模。步步高商业股份连锁有限公司董事长王填在接受媒体采访时表示，步步高的便利店除了提供所有的商品服务功能，还是步步高电商O2O业务的重要组成部分。其更重要的功能是配合步步高电商在商品配送、网点延伸、社区渗透等业务上的拓展。
“步步高的业态布局很完善，在长沙有一万家便利店，数量不可谓不多。利用密集的线下网点优势，步步高可以实现消费者线上下单，线下快速配送，从而打造良好的客户体验。”陶文盛说道。
与之类似的是，永辉超市近日以7.44亿收购了联华超市20%的股权。根据永辉超市公告，2014年永辉新增净开店52家，截至2014年底，开业门店约340家，该数据相比步步高的1万家便利店显然少了许多。有分析认为，联华超市的业务重心在华东地区，而永辉超市在该地区布局较少。此番入股，永辉意在通过参股某一地区商业龙头，以强强联合的方式，最大程度降地低拓展该地业务时的阻力。
对此陶文盛分析，北京等一线城市交通拥堵，永辉很难实现几小时内配送到家。通过收购的方式，永辉大幅增加了线下便利店数量，由此可以实现快速配送，打造和步步高相类似的良好客户体验。
转型转“本质”
目前，大型购物中心如朝阳大悦城，大多数商业综合体如万达，大多数零售企业如苏宁，都吹响了O2O的号角。
2014年双十一前夕，朝阳大悦城O2O平台上线，以“未来商电”为主题的落地推广方案得到了消费者的欢迎，上线三周，APP下载量已经超过1.5万。同是双十一促销，阿里天猫的成交总额最终定格在了571.12亿元，其中移动交易额达到243亿元，物流订单2.78亿。二者相比，差距不可谓不大。
北大社会学博士姜汝祥撰文指出，中国高速发展的电商主要集中发生在少数“高毛利”产品上，这些高毛利被谁吞噬了？回答是商业地产和零售渠道。我们所面临的商业生态是，商业地产的高地租、零售渠道的人员和管理成本吞噬了制造业的主要毛利，以至于出现了这样的现象：一件衣服的零售价，如果不是出厂价的6到8倍，这个工厂就可能要亏损；在北京的繁华地带，如在国贸喝一杯咖啡，可能一半的钱付给了地租。可惜的是，面对这种情况，大多数零售企业做了一个非常错误的选择，那就是把现有的零售体系当作一个天然存在的体系，然后基于这种天然去做电商，完全不懂得这是一场以消灭中介为标志的颠覆性“革命”。
“反过来讲，任何企业的电商转型，如果不改变一个前提，即不合理市场结构下的既得利益，那么这家公司无论看起来多么有钱，多么强大，其电商转型都必将以失败而告终。”姜汝祥一语中的。
对此，陶文盛则指出了无奈的现实，地段对于传统零售业来说很重要，激烈的竞争导致租金、人力成本不断上涨，除非整个城市的规划与区位优势发生改变，否则这些成本都将往上走。
不过，在这场以互联网+传统零售业的变革中，互联网终会以降价打击的方式，消除原有产业链的渠道和品牌成本，从而更有效率地把服务提供给消费者。
还是那句话，已经到了最坏的时候，还能坏到哪去呢？实体零售商无需一昧地追求所谓的新模式，相反，打造自身过硬的服务能力和供应链物流水平，以互联网为渠道打破传统的利益格局才是当务之急。来源:中国产经新闻报 共2页 上一页 [1] [2] 石家庄百货业老大北国商城将变身商业综合体 洗牌將即 京津多家百货业绩下滑关店歇业 天津百货业调整潮来临 购物中心热度不减 百货业大洗牌：2014年至今大型连锁百货关店数达38家 大润发等实体零售商的全渠道设想：“触电”需谨慎 搜索更多: 实体零售 百货业 |
