在英国，2008～2013年之间，空置的零售店铺数量增长了355%。在2013年，服装店gap关闭250家店，西尔斯百货关闭200家，沃尔玛开的店比五年前小三分之一。受影响最大的品类还是消费类电子产品，2006～2012年间实体零售空间20%～30%的市场份额下降被等量的线上商务抵消。来自网络经济的影响还在继续渗透，一个行业一个行业地攻城略地。
然而进入2014年，对于深受关店和股价下跌困扰的实体店零售商来说，一个令人振奋的现象出现：将自己打造成全渠道的实体店零售商的市场前景越来越被看好，股市表现也一路上扬!
多渠道实体店重焕生机
在国内，国美2012年销售收入比2011年同期下降20%，净利润亏损5.97亿，主要原因就是电商的崛起;2013年其销售同比增长10.4%，净利润8.92亿元，回归盈利，主要原因是国美总裁王俊洲提出的“线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道”的转型;在2014年半年财报中，国美更是交出了净利同比增长115%的成绩单。
在国外，BOPIS/BOSS (网上下单实体店取货/网上下单实体店发货)开展得如火如荼。沃尔玛的改良版本是，线上下单，店内付现金自己取货，50%的沃尔玛网上订单如今在实体店取货;家得宝(Home Depot)在实施BOPIS/BOSS的当季度网上销售增加38%，占总销售的4.2%，1/3在店内取货;百思买(Best Buy)网上销售则增加了22%，约40%选择实体店取货……
与此同时，多渠道零售商的实体店也有了生机。2014年UPS Pulse和comScore的线上顾客研究表明，在返回货物时涉及到的运费和重新归仓成本是评价最负面、最麻烦的。在其调查中，一半的顾客选择自己取货，2/5去实体店取货的人顺便购买了其他的东西，多渠道零售商比以前单纯实体店时库存周转更快，需要清仓打折的商品更少。
促成这种转机的原因是什么?对于零售业有一番自己见解的康复之家创始人柏煜认为，零售的3.0时代来临了，多渠道这盘菜更适合消费者的口味。
顾客行为模式转化
在1.0时代，零售商的本质价值在于通过集成和挤压供应商的资源为供应商分发客流，其增长逻辑是在新的地理区域开店，复制已有的店铺模式到新地域，通过扩大顾客覆盖面来拉动增长。沃尔玛、家乐福、百思买、国美、苏宁是这个时代的佼佼者。
在2.0时代，互联网打破了地理空间对信息流动的限制，亚马逊、易贝、京东、天猫、当当等利用轻资产低成本运营的相对优势，用简单粗暴的价格战打碎了实体店流通中的虚高价格，但其实质是升级版的流量分发平台。
进入3.0时代，So-Lo-Mo(Social社交-Local当地-Mobile移动)成为潮流，利用智能手机，消费者可以随时随地上网互联，隐藏在屏幕背后的个人通过地理位置识别技术，通过网络和真实的现实相连，为本地化的零售商提供在网上接触到消费者的机会。
到底是新的时代成就了英雄的崛起，还是英雄们拉开了一个时代的序幕，从来都是说不清楚的事情。但毫无疑问，经历了这一洗礼的人们，消费观念和模式都发生了巨大的变化，网络渗透到衣食住行方方面面：吃饭先搜索附近餐厅，查看评论、人均消费和菜谱之后再出发;打车用滴滴，既不会被宰，也不用等;早晨第一件事，晚上最后一件事，有事没事时都会看手机;上厕所时间的长短不取决于你是否便秘，而在于有没有wifi;世界上最远的距离不是南极到北极，而是没有WIFI;企业和用户最远的距离不是没产品没市场，而是没有连得上的用户群。柏煜将这个时代称之为“天雨时代”，“雨”是客流量的形象说法，“天雨时代”客流量的主要入口从地理实体店转到电子商务的网站和移动端。
不论是1.0、2.0还是3.0时代，都不是相互取代的关系，而是相互融合交织，不断塑造着消费者购买心理和行为习惯的转化。随着消费者越来越多地跨渠道购物，其购物期待越来越高，“便利”和“效率”被赋予了新的含义，全渠道价格一致、能在网上下单实体店退换货、支付方式多样化等成为常态化要求。零售商也要面对5种类型的顾客分别做出对策。
新技术让实体店重回赛道
说起电商和实体店的优劣区别，任何一个小白青年都能说出“行为可监测”这样一个标准答案，可这已经成为错误答案——如今用科技武装过的实体店，顾客行为的“可监测度”远远超过pc和移动端。
作为同时运营实体店和电子商务的零售企业管理者，柏煜的体会是，在反应速度、执行力和试错成本上，实体店没办法和电商相比。电商的数据是分分钟的实时更新，项目可以在数据支撑下进行逐步扩大范围的试点和调整，而传统实体店一般是以周为单位进行业绩反馈。增强现实技术、近距离技术、远红外客流检测、二维码扫描、电子支付……新兴技术不断武装实体店，让线下和线上变得你中有我我中有你，一切都可实时监测。
技术改变的不仅仅是面对消费者的店铺，还有整个零售运营的基础设施建设。供应链管理公司正在与pos公司和人力管理公司合作，让实体店发挥如同电商配送中心一般的作用。店铺级别的订单管理(OMSs：oder management systems)和支持所有平台的POS系统换代是部署的重点。
2014年的一项零售调查显示，50%的零售商表示，他们现有的POS机不支持丰富的数字或跨渠道的购物体验，传统的POS系统是实现全渠道最迫近的技术障碍。
未来的POS系统应该是全程供应链可视化的。从最高管理层到一线销售人员，都可以实时查看各个渠道的销售动态、可用的库存。利用手中的iPad或智能手机，店员可以做得更多：获得顾客的愿望清单、忠诚度信息、购买记录、以往评论、帮助回馈、采购、订购、优先销售(同样满足顾客的前提下，单价更高更能超过顾客预期的商品推荐)和交叉销售的相关产品、安排发货、随时帮顾客结账。从哪个渠道开始以哪个渠道结束不是问题，渠道并不是达成销售的限制。售货员不但是线上的专家，还是线下的助手，甚至利用个人和公司的社交媒体账号和顾客结成一对一的真正强关系，无疑。这对店员的专业要求更高，但也同时将零售一线员工从很多琐事中解放出来。
瓷器公司lenox是部署新POS的典范。像很多零售公司一样，lenox的软件都不支持促销，收银员需要在顾客结账时将促销信息手动键入pos系统，对于人力资源使用和顾客体验来说，这是一种很大的浪费。
另外，lenox并不想让自己的销售员将时间过多用在柜台后面，安排码放促销商品等没有意义、消耗热情和积极性的工作上。在部署全渠道一体化的POS系统之后，整个公司和门店库存管理更加科学高效，lenox的销售员得以解放出来，从事真正面对顾客的“关系营销”：店员可以实时查看销售数据，为店内购买的客户创建一个账户，以后无论是从邮件、社交媒体、网站、仓储批发店、直销还是其他店铺购买的信息都可以查到。
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