红商网讯：时至岁末，企业到了年终复盘的时候，这一年过得怎么样？收成几何？无论对内，还是对外都需要有个说法。正好，大部分上市公司的前三季度财报也出来了，我们不妨拿国美、苏宁再加上五星，这三家家电连锁企业进行比较。
国美：国美电器的三季报显示,2014年前三季度,公司实现销售收入446.45亿元,与去年同期业绩相比增长7.2%;在净利润方面,公司前三季度净利润为10.18亿元,与去年同期相比上升了74.9%。
苏宁：2014年前三季度,苏宁云商实现销售收入796.75亿元,同比略降0.58%;前三季度亏损达到10.79亿元,同比下降343.15%。
五星：五星电器负责人告诉《第三只眼看零售》，五星电器的数据由母公司百思买统一发布，第三季度财报尚未出来。但根据五星电器此前对外公布的数据，其不仅2013年扭亏为盈，今年第一季度经营利润也实现了30%以上的上涨，在百思买海外市场中名列前茅。到目前为止，五星依然是国美、苏宁之外，家电连锁的第三极。
遥想当年，国美、苏宁、五星三大电器连锁巨头逐鹿中国家电消费市场，大有三足鼎立之势。尤其是国美、苏宁在家电老大的位置上争夺不休。后来，随着五星电器卖给百思买，三足鼎立之势逐步演化为国美和苏宁的针锋相对。再后来，国美创始人黄光裕入狱以及国美原总裁陈晓的出走，国美被苏宁反超；到今天，瞅准苏宁互联网转型的这个空档，国美加强实体门店经营，再度超越苏宁。
上述商战案例告诉我们：
在竞争的道路上，没有绝对领先，只有相对领先。今日风光背后暗藏明日惨淡的风险（反之亦然）；
当不当老大不重要，重要的是能活下来，只要不放弃，永远有翻盘的机会；
在消费格局变化的今天，是下一次翻盘的机会点，就看你能不能抓住。
之所以将这三家企业放在一起比较，是因为它们从同一个起点出发，甚至在刚开始采用了类似的模式进行扩张，在同一条道路上竞赛。而随着行业格局的变化，每家企业选择了不同的道路，便有了今天不同的境遇。
每条道路阅历的风景不同，遭遇的坎坷也不同，但至于究竟谁的路是正确的，现在下结论为时尚早。正如前面所说：在竞争的道路上，没有绝对的领先，只有相对的领先。而眼下，恰恰又是一个翻盘的好机会。
国美：坚守主业，深耕门店
2013年底的一天，格力电器总裁董明珠在几个人的陪伴下，匆匆走进位于北京市朝阳区的鹏润大厦B座18层的VIP会议室。这是她十多年来第一次走进这座大厦。熟悉家电江湖的人，都知道大厦主人与董明珠的过往恩怨。确切地说，在七年时间里，格力两次退出国美，又两次重新入驻国美。
董明珠的强悍在业界可是闻名的，增有竞争对手如此评价她：她走过的地方都不长草。而董明珠突然造访国美拉揭示了国美整合供应链，深耕门店战略在供应商层面的大动作。
据悉，国美从2011年开始进行了基于未来供应链运营商业模式的系统设计，用王俊洲的话说，是进行基础蓝图架构的搭建，这个架构搭建直接决定着企业未来的成长空间。在2012年，国美用9个月的时间完成了30万员工的使用培训，并在2012年下半年到2013年上半年开发了基于客户端、供应商端及内部管理端的软件平台，从而打造了企业开放式运营平台。
一组数据似乎很能说明问题，2013年，国美的收入增长率达到10.4%，但同行业竞争企业的收入增长率只有7.19%；2013年，国美同店增长率高达13.7%，而同行业竞争企业只有6.4%；2013年，国美毛利率达18.4%，同行业竞争企业只有14.74%。
王俊洲透露，为增强国美对商品采购的能力，国美新增加了专门负责采购ODM商品的恒信公司，向国美旗下130多个分公司供应产品；此前负责投资的战圣公司专门负责代理业务。在王俊洲看来，正是这些运营和架构的调整保证了国美能够比同行有更高的利润。
在管理架构层面，不久前，国美将原来由五十多家一级分公司管理的七十多家二级分公司调整为总部直属，从而使得管理更加扁平化，更快响应市场需求。
“之所以进行架构调整，是因为我们的ERP系统提高了我们的管理效率，能够支持更多门店的直接管理。目前，我们的系统可以精确到每个门店每天的销售情况，每个员工的绩效考核。”王俊洲告诉《第三只眼看零售》。
以供应链整合、ERP系统改造为核心的整改让国美在今年的业绩报表有一个很好看的数据。2014年前三季度,公司实现销售收入446.45亿元,与去年同期业绩相比增长7.2%;在净利润方面,公司前三季度净利润为10.18亿元,与去年同期相比上升了74.9%。
纵观整个行业，在电商冲击、消费低迷等不利因素下，多数企业根据自身情况选择了不同的转型之路，比如开展O2O、进行门店创新、或者进军商业地产等。而国美却选择了最实体零售商传统的做法，即深耕供应链，最好门店挖潜。国美的业绩表明，在中国零售业集体迷茫时代，做好传统业务，深耕门店未尝不是一味增长业绩的良药。
苏宁：在互联网的大海中寻找灯塔
孙为民老了很多。今年早些时候，《第三只眼看零售》在苏宁总部采访了苏宁副董事长孙为民。几年不见，我发现他的头发白了不少。这跟当年那个风度翩翩，作风儒雅的苏宁电器总裁相比，真是判若两人，不禁令人唏嘘。这从侧面也说明：苏宁转型，亦是颇多艰辛。
我问了这样一个问题，苏宁转型，有人用弯道超车来形容，你怎么看？孙为民回答：“超车”现在尚不好说，但弯道是转过来了。言下之意就是苏宁转型已经明确了方向和目标，再无彷徨和徘徊。
这么多年苏宁动作频频，尤其是云商这个概念的抛出，让外界对苏宁的动作有些看不懂，有些“云里雾里”。《第三只眼看零售》认为，苏宁这些年做的这几件事正好可勾勒出其未来的战略。一是成立苏宁易购，跻身于京东、阿里、1号店之后的又一大电商平台；二是宣布线上线下同价，加速线上线下平台的融合；三是组织架构调整，成立统一的商品部，彻底从后台统一线上线下的商品，做到完全融合；四是挖掘第三方物流、互联网金融、C2B众包等基于互联网的延伸业务，寻找利润增长点。
从大方向上来看，苏宁的战略是清晰的。但真正考验它的是消费者和资本市场。然而，从苏宁近期的财务数据来看，消费者似乎并没有感受到苏宁艰难转型背后的用心良苦。“对比京东、1号店等成熟电商，苏宁易购界面难看，用户体验很差”。一位南京的消费者表示，南京本是苏宁的大本营，南京市场没搞定，谈何扫天下？
从苏宁的大动作来看，它已经打破了原有的盈利模式，越来越“互联网化”。正是这个互联网化，使得它陷入了无边际的互联网大海中。它的对手由之前的国美变成了京东、1号店、阿里巴巴，甚至一些互联网商业企业。虽然孙为民表示，苏宁战略是非常清晰，但在茫茫的互联网的大海中，苏宁依然在寻找那个能够让它实现盈利的灯塔。
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