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不过谢涛对此并不看好，在他看来，所谓的引入品牌，必然会剔除原有部分品牌，跟新的供货商合作包括合作版本、运营规范、战略管理、合作条件、建筑设计和规划等可能都会有变化，这都考验着百盛的团队专业性和战略布局能力。
而在张兵看来，百盛进入中国市场很早，前期基础工作做得不错，而且是全国布点，之前在百货行业发展初期，竞争不激烈的时候，百盛因其管理经验、国际地位等活得很好，但是由于百盛在大部分区域都是单店模式(在一个城市只有一间店)，很快就受到国内区域百货以及当地竞争对手的围攻。
“如果说王府井做的是后台的转型，那百盛则直接从前台入手，如果步子太大或者转得太快，有可能面临失败退出市场竞争的风险。”张兵给出了自己的担忧。
其实，在这些传统百货企业转型的背后，有一个大环境因素——遭遇经济发展低迷周期。张兵告诉记者，这种境遇出现的一个大背景就是有两个行业正在面临着调整，一个是服装行业，此前几年服装企业过快发展，目前面临着库存过剩等问题，近两年正在进入调整期，而百货是服装行业的终端，所以服装产业的调整必然会波及到百货业本身。
另一个特殊原因是，黄金销售下滑，由于去年中国大妈的过度透支消费，导致今年黄金消费并不积极，而黄金的客单价高，对于百货影响也不可忽视。
看不见的未来
大环境因素不可避免，购物中心化成了大多数百货转型的救命稻草。
谢涛告诉记者，目前王府井在河南有两家新店要开，其中郑州筹划的二号店就是以购物中心的模式运作，根据谢涛的观察，购物中心化主要体现在三各方面，一是规划面积比传统百货要大，相应地单柜面积也会加大，“增加了边厅，减少了中岛，店数不见得要增加，但是顾客体验性会更好”;第二在规划设计方面会有更多发挥的空间;第三业种配比会有变化，比如加大服务业态的比例，最重要的一点是，跟供货商的合作方式也会变化。
据了解，传统百货跟供应商的合作基本以联营扣点为主，而购物中心跟供货商合作的方式目前有两种，就高不就低——在“租金模式”和“扣点模式”中取一个相对高的合作方式。举例说明，如果某个商户在扣点上并没有完成预期目标，那么商场方就向其收取租金，反之则以扣点为准。
不过在张兵看来，新开业的购物中心还好，而老百货进行购物中心化则不是说改就能改的。“购物中心化其实就是尽量增加体验业态，但是老百货的物业设计让其很难购物中心化，最多是在部分楼层加入一些咖啡吧、茶座之类的休闲业态，儿童业态限制比较大，一些老的商场基本不符合设置儿童业态的消防规范。”
为此，有的商场不愿做购物中心化也怕改变之后面临因顾客不适应而导致的下滑，所以迟迟不做变革。
除了购物中心化，也有人提出，自有品牌的策略是百货转型的另一条路，但是张兵告诉记者，自有品牌实际上对于以超市为主的商业更好操作，对于百货则很难，三五年时间很难完成，从训练买手、库存管理、店面管理等是一个很系统的工程。
“只要品牌重合度偏高的实质没有改变，一切转型都是空谈。”谢涛表示，因为我国根深蒂固的代理商体制决定了这个很难改变，有时候，所谓的改变只是隔靴搔痒。
即便如此，转型仍然需要，但是需要漫长的过程。据张兵预计，未来的发展大方向是，不可能通过一个企业去完成线上线下融合。最后可能是大电商例如京东、阿里等巨头在资本市场获得资本后向线下渗透，寻求线下深度合作，例如参股方式，这种深度合作甚至会延伸到工业生产，未来可能会打破现有的供应链模式、代理商体制，比如商场可能不需要准备更多的库存，更多地以体验为主，将线上线下完全打通，当然这需要一个非常漫长的过程。
（来源：中华合作时报·超市周刊 作者：赵晓娟）
新闻1+1
这些年，王府井折腾过的模式
2013年1月，在推迟了一个多月之后，王府井网上商城浮出水面，开始了其电子商务的战略布局。当然，王府井电商公司去年亏损了2775万元、今年上半年继续亏损1971万元的事实不提也罢。
2013年2月，王府井国际通过开曼群岛的境外全资子公司贝尔蒙特收购春天百货39.53%股权，涉及金额19.97亿港元，约合16.03亿元，此举既是王府井百货布局南方、扩充高端业态的开始，也意味着行业整合步伐加快。
2013年9月，王府井百货集团正式宣布实施战略转型。公司在完成收购春天百货、提升物业自有率的基础上，将加快购物中心和奥特莱斯业态发展，探索与品牌商进行深度联营，并计划开发自有商品品牌。为赶上互联网经济的大潮，王府井加大了对线上线下资源的整合。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 王府井百货电商子公司半年亏损近2000万元 身陷边缘化危机 纯百货开始被王府井等抛弃？ 淘汇新天抢滩王府井“黄金三角” 王府井百货投身全渠道变革 大数据成变革先锋 王府井上半年实现营收94.33亿元 业绩四年来首降 搜索更多: 王府井 |
