上海小南国：多品牌战略
通过“上海小南国”、“南小馆”、“慧公馆”和新推出的“小小南国”四个品牌，小南国得以在最大限度地占有市场、对消费者实施交叉覆盖的同时，降低经营风险。依据市场形势，其目前选择了加快面对大众化消费群体的“南小馆”开店步伐，终止高端品牌“慧公馆”的开店计划。后续如何降低对上海市场的依赖，也将成为小南国亟待突破的障碍。
2014年3月，继“上海小南国”、“南小馆”和“慧公馆”后，小南国正式推出了第四个餐饮品牌“小小南国”，走的是与“南小馆”类似的大众路线，锁定个人和家庭用餐的客户群体，人均消费和就餐环境更为亲民。截至2013年12月，小南国在内地10多个省市及港澳地区共经营83间分属三个中餐品牌的餐厅(附表)。
在经济环境低迷和政策打压的双重攻击下，小南国近两年业绩严重下滑。尽管2013年的营收和毛利润都维持了增长，但净利润却仅为67.1万元，同比大幅下滑99.4%，同店销售也下降10%。不过，其当年在内地的收入仅下降590万元即0.6%，明显优于全国高端餐饮企业整体收入下降的1.8%，这在一定程度上即受益于其多品牌的战略，一品牌受挫的情况下，可以通过其他品牌弥补亏损。
在市场低迷的2013年，小南国继续推进标准化地品牌复制，但扩张的格局有所调整。受打击最严重的是主打公务宴请的中高端品牌“上海小南国”，为了减少亏损，年内关店8家，但作为主打品牌，新店仍在继续开设中。高端品牌“慧公馆”的开店计划则全部停滞。
与此相对的是，面向大众化消费群体的“南小馆”餐厅加速开店步伐，2013年新开5家。公司管理层人士表示，小南国单店的平均投资成本在900万元左右，而南小馆仅为300万元，在目前的经营环境下，基本上可以在3个月之内实现财务上的盈亏平衡，18个月可以收回投资。年报显示，这5家新开南小馆的经营利润率达到15%。2014年，小南国将继续采用多品牌战略的发展模式，特别是面向中等收入及个人消费群体，深挖高成长的细分市场，凭借已有的标准化复制能力，提高核心竞争力，计划在年内新开10-12家“南小馆”。
然而，实施多品牌战略需要足够的管理人才及完善的跨部门管理协调体制，这对企业的经营管理能力是一个巨大考验。另外，小南国对上海市场的依赖度非常高，据悉，其55%的销售额都来自于上海区域的餐厅，如何将多品牌扩展到全国各地将是其小南国要面临的挑战。
全聚德：细分领域求逆袭
作为“中国第一烤鸭”品牌，全聚德的没落并非一时，由于市场定位不清，北京以外的门店均出现了“水土不服”，而大本营北京也面临着众多后起之秀的挑战。为了应对高端餐饮的寒冬，全聚德在对亏损门店进行调整的同时，引入“外援”重新调整了品牌战略定位，未来将深挖“宴请”细分市场。曾经的“老大哥”能否借此成功逆袭?
2014年3月，美国“第一夫人”米歇尔·奥巴马来华访问，其一家人到达北京的第一顿晚餐选在了大董烤鸭店，而非承载着“中国第一烤鸭”盛名的全聚德。也许是大董凭借其创意概念的菜品吸引了“第一夫人”，但无论原因如何，可以肯定的是，大董、1949全鸭季等后起之秀已经开始和全聚德抢蛋糕了。如今餐饮企业的标准不再是规模大、门店多，随着市场和消费者的成熟，“小而精”成为了更多企业的切入点，在细分领域深耕细作。
受经济环境和政策影响，再加上禽流感的强力来袭，曾被慕名而来的食客挤得满满堂堂的百年老店全聚德，如今偌大的餐厅显得格外冷清和空旷。年报显示，2013年，全聚德营业收入19亿元，同比下降2.13%，其中餐饮业务收入下降幅度多达5.64%。另外，人均消费和上座率也同比下降2.22%和4.14%。
事实上，在高端餐饮遇冷之前，全聚德已经面临着不小的问题。全聚德一直以来都定位于高级宴请和旅游市场，“中国第一烤鸭”的品牌已经在国内消费者和外国游客心中根深蒂固。在北京市场取得成功后，其开始了全国范围内的布局。但由于市场定位不清，全聚德在北京以外地区出现了明显的“水土不服”。据统计，除了北京地区，全聚德在其他城市的门店基本都在亏损。
为了摆脱多重打压之下的困境，2013年12月，全聚德对亏损门店进行了调整，对扭亏无望的店面进行关闭，并收缩品牌的发展区域。另一方面，它也将集中发展经营状况良好的北京市场和华东地区，特别是“长三角”市场。2013年，全聚德开始探索外延扩张的新方式，共新开10家全聚德品牌餐厅，其中直营店2家，“三合一”模式店和加盟店各4家。
除了自身内部调整之外，全聚德还引入外援来重塑品牌。2013年9月，其启动非公开增发方案，引入IDG资本管理(香港)有限公司和华住酒店管理有限公司两位战略伙伴，二者入股后合计持有超过8%的公司股权。与此同时，经IDG引荐，全聚德还聘请了特劳特(中国)战略定位咨询公司为未来发展战略做咨询指导。
在外援的协助下，全聚德重新调整了品牌战略定位，未来将深挖“宴请”这个细分市场，聚焦“家庭宴请、朋友宴请、商务宴请”业务，强化“全聚德”品牌正餐。就目前来看，全聚德北京门店的人均消费是150-200元，外地门店的人均消费在100-150元，深挖“宴请”市场，辅之以配套的菜品结构、营销策略及服务，将有利于改善上座率不足的状况，提升现有门店的盈利水平。在品牌模式规范化之后，再进行规模化的扩张。
俏江南：“卖身”CVC
因为汪小菲和明星妻子大S，定位于精品川菜的俏江南得到了比其他餐饮企业更高的曝光率，但这也无法挽救其于颓势，屡次上市未果，与鼎晖的对赌也无疾而终，最终“卖身”CVC。作为创始人的张兰套现近20亿元，却也彻底丢掉了对俏江南的控股权。在CVC的亲自捉刀下，将重新进行品牌定位的俏江南是否能拥有一个更俏的明天?
2000年，张兰创建了俏江南精品川菜餐厅。截至2013年10月底，俏江南已经在国内24个城市拥有近80家直营餐厅，是国内领先的中式正餐连锁企业。由于张兰之子汪小菲和他的明星妻子大S，俏江南得到了比其他餐饮企业更高的知名度和曝光率，正因如此，俏江南的经营状况也更受外界的关注。
2008年金融危机爆发后，张兰为缓解现金压力，引入鼎晖投资，鼎晖以约2亿元的资金换取了俏江南10.526%的股份。根据双方当时的“对赌协议”，俏江南须在2012年底前实现上市，如非鼎晖方面的原因造成俏江南无法如期上市，鼎晖有权以回购方式退出俏江南。在那之后，上市成为了俏江南的首要任务，6年间，俏江南辗转A股、H股上市，却屡试未果，最终，被迫解除与鼎辉的“对赌协议”。
此间，高端餐饮的生存环境却发生了质的转变，俏江南的危机更是步步紧逼。2014年5月，一波三折的俏江南“卖身”风波终于有了定论。欧洲最大的私募股权基金CVC Capital Partners(下称“CVC”)与俏江南正式签署收购协议，CVC将成为俏江南的最大股东，虽然双方未公布交易金额和最新持股比例，但有外界传闻，CVC仅投资了3亿美元，约合18.6亿元，就得到了俏江南69%的股权。而昔日大股东张兰在此次交易中套现近20亿元，却也彻底丢掉了控股权。
CVC表示，入主俏江南之后，将从管理、财务等方面进行改革，首先要做的是打造品牌多元化并调整品牌受众。也就是说，未来，俏江南将重点挖掘二、三线城市的市场空间。
CVC似乎对餐饮业情有独钟。2013年它曾以4亿欧元购买全球最大的汤品制造商金宝汤的欧洲简餐业务，在投资俏江南之前，其还在2014年初完成了对中国大众餐饮企业大娘水饺的收购。然而，对于这个PE大佬，业内的评价却褒贬不一。在以往的收购案例中，CVC通常的做法是以低价购入公司，改变公司管理结构或换掉管理层，进而提升公司价值。近年来最知名的案例当属重造了箱包企业新秀丽(01910.HK)，让企业起死回生，并在2011年成功在香港地区上市。
此番收购俏江南，CVC同样将帮助俏江南重新定位品牌，但不同的是，它并没有换掉管理层，而是让专业团队从旁协助，目前，董事会主席张兰、总裁安勇及CEO汪小菲都仍留任。对于卖掉一手创立的品牌，张兰表示：“作为品牌创始人，我对俏江南有着很深的感情，但是我真诚相信这一合伙关系将在后面的日子带给俏江南一个光明的未来。”话语中透露的既有忍痛割爱的无奈又有对俏江南前景的担忧。
湘鄂情：“去餐饮化”玩跨界
昔日“餐饮第一股”湘鄂情，成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在表示“餐饮业务已经基本做到头了”之后，其将高端餐饮剥离出上市公司。从高端餐饮逐渐走向大众餐饮、环保产业、大数据，再到互联网新媒体，湘鄂情的“不务正业”愈演愈烈，这不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更是核心竞争力的重构，如此大胆的跨界转型到底是自救还是玩火上身?
“由于公司酒楼业务陷入严重亏损,导致 2013 年成为公司历史上亏损最为严重、经营最为困难的一年,转型成为公司发展的必由之路。”2013年报中的这句话，表明了昔日“餐饮第一股”湘鄂情如今的困境。当年，其营业收入同比下降41.19%，营业利润下挫497.89%，净利润跌幅高达788.86%，以致2013年湘鄂情总亏损达到5.6亿元。可以说，湘鄂情成为了餐饮业中受限制性政策影响的头号受害者。在湘鄂情董事长兼创始人孟凯看来，餐饮业务已经基本做到头了，成为上市公司的拖累。
湘鄂情于2009年11月挂牌，是国内A股上市的第一家民营餐饮企业，一直以中高端酒楼业务为主营业务,公司的核心竞争力是“湘鄂粤”菜系的复合特色菜品及服务。受“八项规定”等政策的影响，其餐饮业务亏损严重，尤其是公务、商务等单位宴请的酒楼业务骤然降温。
为适应政策发展和谋求生存，湘鄂情在2013年2月对餐饮业务进行转型调整，由中高端酒楼向大众化餐饮转型，主要措施包括停售高价菜, 服务费和开瓶费等费用也一并取消，就餐价格已经从人均300元降低至人均100元。另外，还陆续关闭了亏损严重且扭亏无望的部分门店，仅在2013年7月就关闭了8家，2014年2月再度关停5家门店。
其实，湘鄂情一直以来都有向大众餐饮转型的打算，但却进展缓慢。早在2012年，其就收购了味之都、龙德华发展公司的快餐、团餐等业务。其当时预计,在酒楼业务稳健正常经营的前提下,用3-5年时间实现大众餐饮业务与酒楼业务的“二八转换”,即大众餐饮业务占到公司营业收入的80%。然而，2013年酒楼业务的巨额亏损,在严重影响酒楼自身业务的同时,也放缓了其在大众餐饮业务上的拓展进程。
在餐饮业务内部转型扭亏无望的情况下，湘鄂情开始寻求跨界转型。首先瞄准的是市场前景广泛的环保产业，2013年12月，湘鄂情与合肥天焱绿色能源开发有限公司共同投资设立了合肥天焱生物质能科技有限公司,持有合肥天焱51%股权,主要从事生物质能源设备的生产制造业务。2014年2月，又收购了合肥天焱其余49%股权,至此拥有合肥天焱100%股权。此外,其还通过收购肯菲登特艾蔻控股有限公司51%股权而间接控制江苏 晟宜环保有限公司。
为使上市公司快速扭亏为盈，湘鄂情已明确表示剥离餐饮业务。2014年5月，湘鄂情宣布定增募资36亿元，其中2亿元用于偿还银行贷款、4.8亿元将用于备兑公司债、剩余近30亿元将用于进军互联网新媒体领域。互联网的投向主要是建立分布式网络数据中心和网络视频搜索，在此之前，湘鄂情已经宣布与中科院计算技术研究所合作，共同建立“网络新媒体及大数据联合实验室”。
即便面对“病急乱投医”的外界指责，湘鄂情董事长孟凯“去餐饮化”的决心已是板上钉钉。
只是，不论是进军环保产业还是互联网新媒体，对于湘鄂情来说都只是起步阶段，跨界转型不仅仅是商业模式、经营方式的改变，更意味着核心竞争力的重构，其转型之路势必备受考验。(新财富)
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