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陈旧的订货会模式
如果说库存高企的直接原因是消费终端的低迷，那么其背后的深层次因素则在于陈旧的订货会模式。
从2007年开始，服装企业开始实行一年二至四次的大型期货订货会形式，2012年，服装类订货的占比已达80%~90%。
欧阳新周分析，长期的期货制度使很多企业失去了补单的能力，“长达6~8个月的准备期根本就脱离了当下的市场需求，再加上供应链反应速度缓慢，如果出现预期误判可能就直接导致库存积压。”欧阳新周认为。
上述运动品牌高管进一步指出，受限于渠道、品类或者管理的天花板，服装企业要用以往的方式来实现突破异常困难，“过去的改进方式都停留在营销或者产品层面，效果有限，最根本的还是得从商业模式的调整入手，采取以消费者需求为导向设计适销产品、渠道扁平化以减少利润分配中间环节、整合供应链以缩短前端设计到终端上架时间等策略。”
“快时尚”的入侵为国内服装企业的供应链改革和商业模式创新提供了样本。运动品牌中率先做出反应的李宁迅速在荆门建设了信息中心与后台零售服务中心，将一直外包给第三方的该项业务收回自营。对此，李宁副总裁兼首席供应链官邓红兵曾公开称，李宁将由传统批发模式向以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式转型。
此外，安踏体育用品有限公司(02020.HK，下称“安踏”)在给本报的回复中也称，正在进行“以零售为导向”，在企业文化、公司组织架构和产品研发层面的转型。“安踏将组织架构全面下沉、精简架构，总部直接对接分销商以及零售分公司，产品研发层面则加大对市场需求的理解，对整个供应链也进行了调整。”
即便是过去稍显“笨重”的老牌服装企业波司登也开始推行期货订货与现货补单结合的商业模式，该公司高层向记者介绍，波司登羽绒服现在一开始下单的比例仅为30%，后面全部采取补单模式，10~12月平均每月密集补单2次。“一件羽绒服从开始生产到完工需要14个工作日，再加上运输时间，一次补单总共花费21天时间。”该高管表示。
转型的成效也在逐渐突显。2014年第一和第二季度订货会上，安踏一改2013年的颓势，连续收获高单位数的订单增长。对此，安踏方面表示，原因在于“安踏一直不遗余力地管理零售库存水平、优化零售渠道、加强安踏品牌及产品的差异化”。
服装行业评论员马岗表示，不同于以前外延扩张式的粗放发展，企业通过管理革新、模式调整等内生突破获得的增长更为健康、持久。但他同时强调，这样釜底抽薪式的变化颇需时日，企业要下定决心“苦练内功”。
华泰证券分析师程远指出，服装行业的库存整理、渠道调整、内部提升等战略调整贯穿2013年全年，压力下能够快速调整适应的变革者将率先走出困境。
并购潮起
2013年产生了国内服装业最大规模的一起并购，这就是浙江森马服饰股份有限公司(002563.SZ，下称“森马”)耗资约20亿元收购男装品牌GXG母公司宁波中哲慕尚控股有限公司71%的股份。
自此之后，森马向外延伸的趋势开始“一发不可收”。2个月之后，森马宣布将代理靡丽虹服饰(上海)有限公司旗下的两个高端奢侈定位的儿童品牌;9月，森马出资2550万元与韩国视锬时装成立合资公司，并欲借此将其他韩国品牌资源引入中国市场;11月底，森马成为欧洲高端休闲服饰品牌Marc O’Polo在中国地区的总代理。
森马在公告中表示，正在通过代理、投资、并购等多种合作模式开展新业务，希望将公司打造成为国内领先、国际一流的多品牌服饰集团。
无独有偶，波司登的高层也曾公开表示，目标是“成为一家令世人尊敬的综合服装运营商”。目前波司登旗下已有几大羽绒服和女装品牌，今年10月又斥资4000万元收购英国男装品牌Greenwoods，欲进一步巩固男装业务平台，并拟通过其在英国的88家门店将羽绒服引入英国市场。
此外，百丽国际控股有限公司(01880.HK)收购日本服装零售商巴罗克股权、广东骆驼服饰有限公司收购淘宝第一女装品牌“小米虫子”、淘品牌天使之城1亿元“卖身”裂帛女装等案例共同拉开了今年服装行业的整合大幕。
马岗评论道，目前服装品牌的并购潮不仅包括单独的线上整合、线上与线下结合，甚至出现了国内和国外的对流，“兼并整合、多品牌战略已成为服装企业扩张规模并实现集团化发展的重要手段”。
但值得注意的是，对于现金流充裕的国内服装企业而言，并购事宜本身并非难题，是否能顺利完成整合才是挑战所在。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 O2O取代“渠道+营销”模式 服装业转型扩张 老板“跑路”频发：纺织服装业两极分化 “快时尚”入侵 本土服装业谋突围 2014年服装业的沉沦或新生 服装业回暖仍需谨慎 转型压力依旧 搜索更多: 服装业 |
