话题三：电商是场“骗局”.
“1111”期间，淘宝、天猫搭了如此之大的超级卖货节日，卖家自然热烈追捧。他们早就摩拳擦掌，备货加人加班，迎战“1111”。网上传出多幅照片，卖家们甚至集体膜拜“马云大大”，以求保佑商品大卖。那些有实力的大品牌卖家，打破头也要抢单店过亿的排名。
实际上，大多数参加“1111”的商家基本不盈利或者微利。商家们之所以愿意大力推动“1111”促销，一方面是为了销量;另一方面，与单独进行广告购买相比，参加“1111”这种模式相对更划算。
人在江湖，身不由己。明知“1111”是网购的“春运”，卖家们也不得不拼命挤上去。
不赚钱的生意其实就是故事
有一位分析人士指出，“1111”相当于在本来可以平滑的销售曲线上人为地拱出一个波峰，由于蚕食效应未必真能带来多大的实际增量，还让商家仓储、物流、客服等环节直冲瓶颈。此外，还进一步强化了中国消费者唯价格是从的陋习。
狂欢的背后便是沉寂。“1111”让消费者获得便利，也带来隐患。早有人指出，火爆后会造成更严重的后遗症：大部分电商网站流量下滑，进入一周至半个月的沉寂、恢复期。
很多小商家为了备战“1111”可能需要备两倍的货，但最后可能因为流量、物流等原因，顶多会卖出去1~1.2倍。剩下的库存可能造成极大的资源浪费，对商家非常致命。
从电商平台来看，每个行业都存在价格竞争，这无可厚非，但旷日持久的价格战可能将企业拖垮。在一轮轮促销大战背后，是京东、苏宁易购、国美在线尚未实现盈利的事实。拿京东来看， 2012年京东交易额约为600亿元，保持着200%的增速，但亏损率达到8%，且这一比率自2010年以来还在不断提升。#p#副标题#e#
一直以来，京东不断引进资本，除了大规模投入仓储、物流以外，还依靠价格战扩张市场，持续的亏损又促使京东不断进行融资，难以翻身。盈利之困同样笼罩着国美在线和苏宁易购，近两年苏宁就在房地产市场大干快干，以弥补不断提升的各项成本。业内人士认为，盈利之困是所有电商渠道面临的最大难题。
乐淘CEO毕胜在2011年年底的演讲中曾表态“电子商务就是个骗局”。2012年8月，在接受采访时，他仍坚持这个观点：“错了，所有人都错了。电商真是赚不了钱的一个行业”，“我是失败的，但我毕业了”。
电商大肆亏钱的现状，引发乐淘CEO毕胜一番慷慨陈词，直言听到“电子商务”四个字就心烦。他透露，自己高位买入麦考林股票，如今亏损达百万元，在当前资本环境恶劣和电商泡沫的情况下，乐淘已砍掉了80%的广告预算。毕胜呼吁同行真正冷静下来，把所有事情打回到生意本质，不赚钱的生意其实就是故事，就是泡沫。
作为鞋类排名靠前的B2C，乐淘已超越梦芭莎，在行业中排第九位。不过面对这一现状，毕胜称，如果大家听完自己关于电商成本的演讲后，会发现电子商务都快哭了，所有电子商务公司都在手底下“割肉”，脸上还微笑着欢迎大家。
电商究竟有没有成本优势.
在“电子商务就是个骗局”的演讲中，毕胜用数字展现了纯B2C电商的成本：真正算账，电子商务比线下渠道约高出20%~30%的成本。
首先，电子商务要比传统企业拥有更多物流成本。传统企业是在店面提货的，电商需要配送，而物流成本占10%左右。
仓储成本占10%。传统企业的仓储叫做流转仓，用来把货物分配到店面。电子商务的叫做销售仓，也就说，销售仓中的货物是等着出售的，不是走过场的，所以传统企业的仓储即店面、店面即仓储。
其次，有一个“反向物流成本”，占3%。比如，你到商场去买一件商品，之后发现不合适，就去商场退货。对于电子商务而言，退货是指商家要把商品寄回去，这费用大部分是企业承担的。另外，如果你外包给第三方物流来做，中间就有损耗，称为“货损”。
还有，传统的线下零售，不存在“呼叫中心”的概念，因为他们任何员工就是一个销售员。而在任何电商公司里，都有一个“呼叫中心”，电话订单的成本，大概占总成本的1%。
此外，电商企业必须有大型服务器及机房，技术成本大概占到4%。再有，对于任何一个公司，其人员管理费用的比例占10%是正常合理的。
你还得花钱买流量。这叫“流量获取成本”，任何一个电商能把这项成本控制在10%已经非常不错了。
电商还有一个“跌价损耗”。传统零售跟商场有协议，商品没卖完，商场是不收钱的，支个摊儿就可以在商场附近减价促销了，但你在线上卖东西，你照样还要花钱去买流量促销。
电商与传统相比，还有一个“包装成本”，比如卖双鞋，传统企业不会在鞋盒上加一个物流包装成本，仅鞋盒包装就有1%。
以上成本全加上，有差不多50%的比例。
假设你卖别人的东西，毛利润有30%，那你减去以上50%的成本，就是负20%。这还只是“假设毛利润”。因为网民用户习惯于比价，在这个比价的过程中，品牌商的毛利必须下降，就是所谓的“价格战”，毛利润能到10%就已经很不错了，那么你的净利润就成了-40%。
“电商的实际成本比线下零售居然要高”，此言一出，顿时击破了人们心中一直认为的“电商无租金，成本更低”的神话。
同时，线下零售巨头苏宁总裁孙为民和国美总裁王俊洲在苏宁和国美纷纷布局线上电商后，通过几年的线上实战，也佐证了毕胜的观点。
孙为民在接受采访时提到：从已经上市的国内外电商企业报表上看，电商实际的成本绝对不是像大家想象的那样低于实体店经营成本。京东商城等电商企业可能有成本优势，但不足以带来模式的颠覆。而王俊洲则认为，从目前来看，电商业务模式存在高成本、低利润、亏损的缺陷。事实上，线下实体店成本结构比电子商务还要低。
高周转+低毛利VS长尾理论
有人认为毕胜是“皇帝新衣”里面说真话的小孩，给“懵”了的电商业当头一棒;也有人认为毕胜别有用心，电商骗局论是他的阴谋论，因为虽然他已“毕业”，但还有很多人没“上岸”呢。
支持毕胜论点的电商人士认为，电商一直亏本做生意就是一个“庞氏骗局”，终究是撑不住的，最后接棒的投资人会血本无归。电商持续亏损，不符合商业的根本逻辑——盈利。
也有电商人士反对毕胜的观点，他们认为，毕胜在将电商成本与线下比较成本的过程中存在偏差，只看到了电商高于线下成本的方面，并未关注低于线下成本高企的部分。毕胜把电商的成本增项放大了，节约成本甚至省去成本的部分(比如场地、水电、导购员工资、导购培训、展台、进店费、报纸广告费用)压根没有提到。他们提到“长尾效应”，来支持电商规模化后必定盈利，从而颠覆传统零售的观点。
零售业的本质就是“高周转+低毛利”，因为零售业产品服务同质性髙，只能采用总成本领先战略，所以必须压低毛利率，同时为了保持净资产收益率水平，拼命提升周转率。
而在“高周转+低毛利”的运营能力上，线下零售企业不知比线上电商企业强多少倍。电商这几年一直在大规模宣传的那些数据分析、数据化运营，线下零售企业早玩了 10 多年了。不管是沃尔玛的“啤酒尿布”案例，还是塔吉特百货公司的“通过消费者的行为变化，弄清某位客户是否怀孕”案例，均是线下零售企业精耕细作的结果。#p#副标题#e#
事实上，线下零售和线上零售的最大区别在于：线上没有地域限制，在淘宝开个网店，而公司在上海，商品可以卖给新疆的消费者;而从实体店开设的那一天起，这个实体店的人流就限制在所在地域范围多少公里的半径内了。线上的优势是跨地域，实体店的优势恰恰是吸引人流到门店。
如果开个网店，一个月能赚多少钱.按照毕胜的结论：低于50%毛利的网店， 最好别去做。到底能赚多少不得而知，除非你用风险投资的钱。而且当前单独搞一个垂直网站引流已经越来越难，当前的电商创业，加入类似天猫、京东商城等电商巨头的平台，不失为一个很务实的方式。
案例分析：适合自己的渠道才是好渠道
搁下线上线下的优劣不谈，在大势所趋之下，传统渠道究竟该如何做.他山之石，可以攻玉。我们不妨来看看这些传统企业们是如何布局的。
李宁:打造零售IT信息平台
和其他体育用品行业一样，以大规模开店、走传统批发模式曾让李宁公司在中国运动品牌中一时风头无两，但随之而来的渠道压力也让其供应链模式开始陷入质疑。为了摆脱库存积压，去年，李宁在业内率先提出由传统批发模式向“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”的零售模式转型。
也是在去年8月，曾在戴尔任职14年的邓红兵加入李宁，作为副总裁兼首席供应链官，他开始了对李宁公司供应链的进一步优化。邓红兵前段时间在接受采访时坦言，如果是批发，李宁公司过去的供应链模式并没有太大的问题，但当前体育用品同质化竞争严重，供应链必须向零售转型，“拼效益”。
邓红兵很清楚，大批量生产、低成本涌向市场的大批发模式，已经难以为继，在供过于求的时代，产品的销售更取决于能否及时迎合消费者。“我们必须了解市场，以市场的需求情况让供应链作出反映。”
2012年10月，邓红兵开始尝试建立李宁公司的业务数据分析部。这个部门的任务就是通过门店POS机实时传回的销售数据进行分析，包括产品销售品类、颜色、款式等等。“库存积压的源头就是盲目生产，通过数据分析，我们能及时对产品进行生产调整，再加上少量铺货，就可以达到经销商降低库存的目的。”
按照邓红兵的设想，未来理想状态下每家李宁专卖店都将通过POS机与数据分析部门直接相连。而对于没有条件安装POS机的门店，则将通过一系列激励措施要求店主提供相关数据。
有了敏锐的市场触觉，再加上与供应商进行战略合作伙伴的联盟，李宁不仅对产品推出有了“快速反应”，供货周期也大幅缩短。而与此同时，物流体系的建设对于李宁公司零售模式的推动同样功不可没。
邓红兵将李宁的供应链基础称为“3+1模式”——福建、广东、江浙加上湖北荆门。其中，福建、广东、江浙都主要负责生产产品，而荆门则兼具生产和物流集散的功能。
据悉，李宁荆门产业园于2008年正式开建，总规划面积超过240万平方米，目前，园区已建成面积48万平方米，年产值24亿元，在李宁全国总销量中占比达到50%，已经成为华中最大体育用品生产基地和物流集散地。
据邓红兵介绍，从2008年到现在5年的时间，李宁的产业布局已经基本成型，在供应链和物流体系的共同作用下，“我对李宁在短时间内重回巅峰很有信心。”
他毫不讳言自己此前“对鞋服行业并不算特别了解”。但是作为一个曾浸淫IT行业十余年的高管人员，通过需求管理供应链的模式对他而言却早已是驾轻就熟。在他看来，供应链的核心就是数据分析。
邓红兵还透露，自己接下来还要打造李宁公司包括需求预测、产品组合系统、供应商协同系统、门店运营在内的“零售IT信息平台”，以保证供应链上的每一环始终“步调一致”。
酒仙网:渠道革命者的演变道路
2009年10月，酒仙网在太原成立，在省内捣腾了一阵子，于次年5月迁到北京。由此，酒仙网真正开始了电商之路，购买流量、构建全国物流、用低价争取用户……一个传统生意人开始了一场与以往不一样的生意。
酒仙网的商业模式其实比较简单，上游对接酒企直接采购，下游直面市场销售，消除销售渠道层级，降低酒水销售流通成本，通过价格优势扩大市场。
在传统渠道，酒水尤其是白酒的流通成本，大约占销售价格的50%，甚至更多。从酒企到消费者，一般有四个渠道层级：一级代理商、省级代理商、市级代理商、零售商，这还不包括靠返点吃饭的总代理。每个渠道层级的毛利大约在15%上下，在酒店和商超终端，加价的幅度不一，商超加价幅度一般是20%~50%，而酒店则会达到40%~100%，小型终端则加价能力有限，经常靠售卖假酒维持生计。而且在这个体系当中，一些大型代理商可以通过囤积产品哄抬价格，搅乱行业秩序。
链条上的3个渠道层级，就是酒仙网生存的理论空间——直接采购、直接销售，酒仙网即使保留15%的毛利，其价格也会远低于传统渠道终端，而且也可以消除酒类产品在流通环节中的造假、抬价等问题。
但是这样的模式必须要协调好利益相关方，比如强势酒企，还有不安的传统渠道。#p#副标题#e#
酒仙网模式虽简单，但由于白酒行业的特殊性，其门槛却非常高，争取到上游酒企的支持，拿到最高级别代理商资格，拿到产品出厂价，这是该模式成立的前提。但品牌白酒的强势造就了卖方市场，并不是所有的企业能够轻松拿到这样的资质，而且传统渠道的最高级别代理商都有排他性。而郝鸿峰做传统酒业的经历，给酒仙网带来了不少便利。“凭借做酒类经销商积累的资源，其大部分供货商是以最高代理级别的价格给酒仙网提供产品，同类产品比市场售价低20%至30%。”
酒仙网与酒企的关系非常微妙，酒企也都明白，电子商务是一股不可逆的消费潮流。“但是每一个酒厂都来做一个电子商务网站太不现实，营销、物流等方面的制约太多”，郝鸿峰说得没错，2010年，茅台就涉水电子商务，但是由于物流等问题，该业务的形式大于实质。酒仙网可以为大酒企带来销量，为小酒企则可以带来更多，“从品牌宣传、推广，到销售、物流、收款等一条龙的服务”，还有更直接的市场反馈。
作为是一个全国性的销售平台，传统渠道体系下，打不开局面的品牌对酒仙网尤为欢迎，酒仙网可以用自身的广告、销售服务从酒企得到很多资源。2011年5月，酒仙网成为河南杜康酒电子商务独家代理商，而且将品牌嵌入到央视播出的杜康广告片中，“买杜康，上酒仙网”字样十分清晰;宜宾红楼梦酒业也给了酒仙网同样的合作回报。两家酒企在央视的广告花费都有8000多万元。
目前，酒仙网已经与100多家知名酒企签订战略合作协议，以最高级别代理商的价格，为酒仙网直供产品。合作方基本涵盖了国内白酒行业排名前30的品牌，其中包括茅台、酒鬼、张裕等国内品牌。
如果拿不到一级代理商资格，怎么办.那就从大渠道商处拿货，或是取消该品牌的代理。一般的大代理商，酒仙网都尝试与之建立合作关系。比如，北京糖业烟酒公司，是一个老牌的糖酒批发商，酒仙网与之达成协议，全线代理经销百余种酒，包括其自有品牌“京酒”。酒仙网目前的货源有60%由厂家直供，其余的也多为总代提供。
与上游酒企对接，与地面渠道协调，用传统商业方法解决传统的供货问题;考虑网站影响力如何有效到达消费者，则是电商最为显著的特征，郝鸿峰需要面对与以往完全不同的运营难题，比如提升网站流量吸引到更多消费者，开展网络营销促进消费成交。
从2012年4月开始，酒仙网陆续与当当网、库巴、1号店等电商合作，它们酒类频道将由酒仙网独家运营。合作双方共享用户和流量，在商品价格、库存，甚至所有促销活动上都保持完全一致，物流仓储等售后服务则由酒仙网负责，营收分成则采用倒扣流水方式进行。
绫致:巨无霸如何规划O2O
绫致时装公司是欧洲最大的时装集团之一，旗下包括杰克琼斯、SELECTED、ONLY、VEROMODA四大品牌。在业内，甚至有“无绫致，不商场”之说，可见其在国内商场的地位。绫致一年300多亿元销售额，上万家店铺，这样一个巨无霸，如何规划的O2O.
我们先还原一个消费场景：一个消费者进入ONLY的店铺里，看中了某款衣服，除了试穿之外，她还可以打开微信，扫描一下衣服吊牌上的二维码，会有相关的搭配服饰出现，每一款衣服大约会有三款推荐搭配(也要参考库存状况)，这就给了顾客更多的体验和选择。若是选中了某款，可以在店里下单，也可以在微信里下单，还可以收藏此款，回家考虑考虑，让家人朋友参考一下，再购买。
想现在拿走就在店里下单，若是店里无货，就给你快递，完全没问题。至于购买之后(即便不购买)分享到朋友圈、腾讯微博、QQ空间，那更不在话下了。通过微信发给朋友征集意见，更是手到擒来，都不用拍照。
这种模式就是把有限店做成无限店。
传统线下店铺面积有限，所以陈列的货品有限。杰克琼斯有一千多个款式，但是店铺里面顶多也就百十款。通过一个小小的二维码，让消费者链接到线上商城，通过搭配吸引消费者看到更多商品，线上享受线下的流量，线下享受线上的服务，充分释放线下店铺这个活广告带来的客流。
模式很好，问题是，店铺凭什么有积极性去做这件事.
这对于绫致来说，不算难事，首先绫致的渠道都是直营的，没有加盟，所以可以全盘一体化管理，只要分配好利润空间。
商场又为什么会同意呢.联营制的商场，是要跟品牌商分成的，这样子切走订单，商场岂不是有损失.因此，绫致尽量让顾客在商场下单。同时，绫致线下店铺中，有三分之二是在大型购物中心中的独立店，问题也不是太大。
最核心的还是导购的积极性，要引导用户用手机扫描二维码，只要把线上的订单也算给导购就行了。怎么实现呢.#p#副标题#e#
每个导购的编码与店铺的编码建立关联，当顾客决定下单的时候，必须要扫描导购的二维码才能下单，这就是最最核心的一点。一定要让每一个订单对应一个导购，导购对应店铺，店铺对应各个销售大区，整个传统营销体系的积极性就都调动起来了。哪怕是消费者现场没买，回去下单，也是这个导购的业绩。这就是“人单合一”。
对于绫致而言，作为运营团队，需要克服的是建立一整套流程体系。据绫致电商负责人张一星说，他们最近在无线上花费了大量精力，每天的晨会还专门开无线部门的会议，商量各种流程细节。
绫致之所以能够做成这种模式，还有一些因素。比如，他们可以做到线上线下同价，反正顾客在哪儿买都是买，不用担心买贵了。
其次，他们的仓储是统一运营，分开管理。无线端的订单，在店铺销售的，直接扣掉库存;需要快递的，统一发货，不会让店铺发货，因为店铺不可能再做一个配送团队。
所以，O2O这件事在绫致内外几乎都找不到任何障碍。但没有障碍，不代表没有困难。这是一件说起来容易，做起来很复杂、很费劲的项目。
比如，POS机的改造，现在的POS机是扫描条形码的，但是二维码是更方便的;还有原来的零售系统，现在加入了无线业务，当顾客在微信端付款之后，拿走商品，怎样跟店铺系统对接，自动去掉库存数量，都需要改造。几千家店铺、四大品牌的POS机改造方案，要费多大劲.
还有顾客扫描之后的链接，到底要链到微信商城还是杰克琼斯官网.链接到官网会更丰富，链接到微信商城，图片就需要重做，几万款商品，工作量也非常庞大。
当然，更重要的是系统对接，天猫店铺系统、官网系统、传统零售系统、微信商城系统，为了防止超卖，绫致花了一年的功夫来做订单系统。
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