成熟的餐饮供应链一般包括生产者、包装者/再加工商、运输者、批发商和食品经销商。其中食品经销商的角色尤为重要，他就像一个结扣，将上游无数的生产供应商和下游无数的食材使用者相连，起到由繁化简的作用，而其另一个重要意义是降低了餐厅库存管理难度。
你无需任何从业经验就可以想象库存是餐饮业最烫手的山芋。首先，食材存储时间短、保鲜难度大;其次，各种材料的消耗速度会随食客喜好而变化，往往难以准确预测。所以供应链各环节都希望将库存推给上游，降低自己的风险。而餐厅作为供应链的终端，需要第一时间的食材供应，并免于库存管理的烦恼。
以美国最大的食品经销商Sysco 为例，其2012年营业额423亿美元，上游有来自全球数以千计的供应商，下游有超过40万的企业顾客(餐厅占比超过60%)，其中没有任何一家供应商或顾客所占Sysco经营比例在10%以上。
在帮助餐厅库存管理上，Sysco基本可以做到订货后24小时之内发送，并依靠庞大的采购数量，与供应商签订长期采购合同，从而在原料价格浮动的情况下依然能保持相对稳定的出售价格。其两个区域配送中心和185个配送设施，恐怕也是任何一家连锁餐饮企业都无法企及的。
而食品经销服务其实无大利可图，基本属于以量取胜。Sysco税前利润率常年保持在2.5%~3.0%之间，运营通过营业现金流转和借贷维持。作为经销商，好的营运资金管理是Sysco维持正常运营，扩张业务规模，削减价格波动风险，保持与供应商及顾客良好关系的先决条件。
我们计算了Sysco的现金循环周期。现金循环周期由三个部分组成，库存周转周期(DIO)加上应收账款周转周期(DSO)再减去应付账款递延周期(DPO)，它提供了一个衡量企业需要为其运营周期注资多长时间的指标。一般认为现金循环周期越短越理想，比如一家企业DIO+DSO-DPO=50,便意味着该企业需要以债务或股权资本形式注资50天，当然这是需要成本的。
Sysco的现金循环周期
缩短现金循环周期的直接好处是减少散布在外的运营资本，而要做到这点并不容易。
单从公式上看，企业可以加速追款(减少DSO)、推迟还款(增加DPO)，但是如此不仅会错过信用期限而增加不必要开支，而且十分不利于维持与上游供货商和下游客户的长期关系。以Sysco来看，该两项指标保持稳定，而其中库存周转周期略有延长，这与Sysco近年为扩大规模而大幅增加库存不无关系(Sysco营业额2012年比2004年翻了1.5倍)。
以上用大量笔墨介绍餐饮行业的供应链，无非想说明美国餐饮行业为什么如此分散。很多连锁品牌深刻地发觉自己能做的其实很少，不如专注于品牌建设而将具体经营交给加盟商，于是便涉及了被奉为经典的“特许经营模式”。
（天下网商 李雪峰） 共2页 上一页 [1] [2] 餐饮伪转型走不远 菜肴为核心才是转型正道 北京餐饮国庆客流销售创新高 老字号营销出新招 中国高端餐饮企业成长困局：亟待转型升级 台风天 杭州各连锁餐饮店继续提供外卖服务 家庭聚餐带火餐饮市场 商业综合体上座率高 搜索更多: 餐饮 |
