这时又想到Wal-Mart 创始人Sam Walton曾经说的，“我从不认为电脑的作用会超过日常管理手段，浏览网络也绝不会代替人们走进实体店去看看货架上有什么新鲜玩意。”进入2000年，Wal-Mart对科技的理解显然还停留在旧千年，随着网络2.0时代的到来，提升顾客购物体验成为各零售商争夺的焦点，但是Wal-Mart的战略眼光还集中在从工厂到货架，而忽视了消费者。
Amazon 1995年上线，开始通过网络销售各类图书。且不说当时Amazon的硬实力，将零售从实体店铺搬上虚拟网络本身就是一种科技创新，况且1995年网络发展还处于初级阶段， Jeff Bezos（杰夫·贝索斯，Amazon创始人）在当时就看到零售业在互联网之下的新机遇，可谓颇具战略眼光。
Amazon起初还只是个零售商，但在1998年通过两项收购，Amazon走上科技之路。第一家被收购的公司是Junglee，主营在线虚拟数据库。在接受采访时，Jeff Bezos 谈到他认为购物并不是一种简单的行为，消费者往往希望比较各种商品以做出购物决定，所以购物网站必须要有高科技的搜索引擎。第二家被收购的公司是PlaneAll，主营网络信息管理器。与收购Junglee类似，Amazon同样以超前的战略眼光发现用户对购物网站的需求并不局限于购物，而希望其提供交流平台、电子邮件等多项服务。PlaneAll的收购为扩展Amazon网站功能提供了技术支持。2003年，Amazon为进一步提升数据应用实力，创建独立科技公司A9，后者为Amazon网站搜索和广告提供科技支持。
互联网泡沫之后，Amazon就在升级数据中心间开始了云计算开发。Amazon发现云架构能大幅提升公司内部效率，必将成为未来的商机，于是着手开发针对外部用户的云计算服务。2006年，Amazon推出Amazon网络服务（AWS），其中包括S3(云储存服务)和EC2（云计算服务）。目前Amazon已成为主要的云服务提供商，2012年Amazon网络服务营收21亿美元（估计），2013年预测将达到38亿美元，远快于Amazon总体增长速度。
我们已经看到Amazon很多科技上的投资在当时很“前卫”，但后来证明极具商业前瞻性。Wal-Mart却因创始人对科技一定程度上的忽视开始尝到苦果，Wal-Mart此时战略重点在于全球扩张（比如1995年进入中国），这里并不是质疑Wal-Mart的扩张战略，但是Wal-Mart 在网络与零售结合上缺少了当年的战略眼光。
何谓科技的战略眼光？其一是前瞻性，其二是战略性，像Amazon的科技投入并不是无的放矢，而是围绕着自己的主营业务布局。
Amazon以图书销售起家，但如果认为Amazon仅靠网络销售就能挤掉传统书店就错了。实际上，Amazon借助科技完成了从出版、销售、阅读到二手书交易的环形布局，从而很好地控制了整个图书市场。
2005年，Amazon收购按需印刷公司BookSurge，电子书软件开发公司MobiPocket.com和按需分销公司Create Space，开始与印刷商争夺市场，目的是在图书出版端就掌控供应链。Amazon又直接面向图书作者推出名为CreatSpace的服务，后者提供图书自主出版并在Amazon网站直接销售，其费用率比传统印刷商要低得多。
以往小型出版商和个人出版者几乎无法走传统分销渠道，Amazon看准机会率先在市场上推出Amazon Advantage，提供另类分销渠道。Amazon Advantage允许出版商或个人将货物交给Amazon储存管理，商品销售后由Amazon负责配送。Amazon Advantage的收费方式是销售金额分成，虽然费用率较高，但为小型和个人出版商提供了难得的产品推广和销售渠道。
在布局出版和销售后，Amazon又考虑如何提升读者的阅读体验。比如电子阅读器虽然方便，但很多读者依然喜欢纸张阅读，于是Amazon努力让电子书阅读向纸质书籍靠拢。2007年，Amazon推出使用电子墨水显示的阅读器Kindle；2012年推出低价平板电脑Kindle Fire。2009年，Amazon收购电子书软件开发商Lexcycle，其最大功能是允许用户把各种格式的电子书转移到Kindle中阅读，从此用户在Amazon的Kindle上可以阅读PDF、Word等多种格式文件。2010年，Amazon又收购Touchco的触摸屏技术，将其编入Kindle硬件部门，进一步提升科技实力。
最后，顾客购买图书后很可能希望出售或交换，于是势必会存在二手书交易市场，于是Amazon早在2000年就推出二手货交易市场（当时只包括实体产品）。2009年，Amazon获得电子书再次交易的专利：当电子书重新出售后，Amazon会从原所有者的书架上删除该图书，而复制版则自动下载到新购买者的设备。
再说Wal-Mart，之前提到Wal-Mart对网络零售的反应有些缓慢。其实Wal-Mart 1996年上线，应该说一点都不慢，但是Wal-Mart并没有给予其足够的重视。Kmart曾经经历的一幕也在Wal-Mart身上再现。
Wal-Mart购物网站商品类别少，搜索引擎漏洞百出，还出现过出售后断货现象。当时Wal-Mart为什么没有足够重视网络销售？应该说早期的网络零售与Wal-Mart的业务存在差别。比如以eBay为首的C2C交易显然不属于Wal-Mart范畴；而在早期的B2C领域：1. 其以中高端产品为主，这与Wal-Mart针对低端消费者的市场定位不同。2. 早期上线的产品种类有限，网络零售的规模也不大（Amazon在2006年营收才超过10亿美元），所以对Wal-Mart还没有造成太大威胁。但是现在情况变了，我们可以在网上买到各档次的产品，价格还常比实体店便宜，我们甚至可以在网上完成所有日用品的采购。此外，传统的实体店也越来越科技化，比如很多顾客会在购物时通过移动设备搜索产品信息。
2009年，Mike Duke成为Wal-Mart CEO，他上任后极力改造Wal-Mart，将电子商务与实体销售摆到同样重要的位置。他曾经表示要在本顿维尔（Wal-Mart总部所在地）注入一些硅谷基因。2011年4月，Wal-Mart以3000万美元收购专注于网站优化的科技公司Kosmix，同时将其两位创始人Harinaragan和Rajaraman收入麾下。而他们二位就是当年Junglee的创始人，Junglee被Amazon收购后，Harinaragan负责开发Amazon市场，而Rajaraman则成为Amazon的技术总监，2000年他们离开Amazon创立了Kosmix。这次他们加入Wal-Mart后的第一件事就是帮助优化Wal-Mart网站的搜索引擎。如今Wal-Mart网站已得到大幅改进，不过目前Wal-Mart还没有官方公布网络销售数据。
在科技战略布局上，Wal-Mart并没有放弃实体店铺。2007年，Wal-Mart推出Site to Store服务，顾客在Wal-Mart网站购买商品后，Wal-Mart可以免费送到离其最近的实体店，对于购买大型商品和不愿意支付运费的顾客来说非常有吸引力。2011年，Wal-Mart推出Pick up Today 服务，允许顾客在其购物网站订货，然后当天到实体店拿货，从而免去了逛超市的麻烦。最近，Wal-Mart在试运营当天送达服务，凭借庞大的店铺数量和运输团队，Wal-Mart在配送方面比其他零售商将更有优势。在数字化店铺方面，Wal-Mart在移动端开发了多款应用程序，比如iPhone Self Checkout，顾客可以通过IPhone扫描商品条形码付款；在Wal-Mart App中，用户可以语音输入想要的商品，应用程序会引领用户到指定商品柜台。
总结
虽然我们无法预测科技与零售业的未来，但是历史的发展总是有相似性。通过历史，我们发现：1. 科技已经成为零售商崛起的主要力量；2. 科技的使用需要合时合适，更不能一个人唱独角戏（Wal-Mart强制推广RFID）；3. 科技也是一种战略眼光。我们认为，科技与零售业的这三条关系在今天同样适用。
近年来零售界的科技创新大爆发，像Groupon的网络团购、Facebook的社交购物、Pinterest的导购网站，若干年前根本闻所未闻。精通科技不一定能成就伟大的零售公司，但不顺应科技而改变一定做不好未来的零售。
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