而且，现在的1号店似乎更像京东这类网上商城，传统超市里销售最好的方便面、可乐、大米等商品，在1号店的销售占比极低。或许，1号店已经不把方便面等低毛利商品当成主推商品，已经放弃和传统大卖场直接竞争。
网上超市的主要困难，是低毛利和高运营成本的矛盾。
传统大卖场销售占比最大的方便面、可乐、大米等快消品，前台销售毛利平均低于8%，越是价格敏感商品，毛利越低。传统大卖场的盈利点，在于高销售额和长尾商品。
而网上超市以客单价100元估算，仅每单配送成本和包装成本就达到10～15元。在不包含仓库、供应链、推广、后台、运营等成本的情况下，网上超市的配送包装成本就高于传统超市的前台销售毛利，这就决定了网上超市的劣势。
通常，零售业态的升级转变，其本质在于新业态比旧业态具有更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验。如果网上超市的运营成本一直高于传统大卖场，这就决定，网上超市只能是传统大卖场的补充。
出路
网上超市的出路，或许掩藏于某些垂直领域或特定人群当中。首先可以考虑针对特定人群。
比如有的网上超市只针对大学城，主营餐饮、超市快消、日常百货、文体、数码等商品。“时时送”就是这样一家大学城网上超市。它在某些高校已经实现盈利，甚至某些高校每天订单量达到千单;它在高校有实体门店，门店紧密配合线上业务。也许“时时送”能达到盈亏平衡的原因，就是只针对大学城市场，供应链简单，配送成本较低，目标精准。
其次，也有创业者在尝试缩小网上超市的配送范围，在便利性上实现突破。
比如“邻味网”这样的社区网上便利店，它只针对特定小区数千户家庭，提供10分钟急速送货上门的服务，经营食品、百货、餐饮、生活服务类商品。它在社区设有仓库，自备食品、百货商品，餐饮和生活服务商品一般和社区其他商家合作。
“邻味网”网点虽然不多，但在某些社区的网点已经达到盈亏平衡。如果说大型网上超市主要满足家庭集中购物，“邻味网”则主要满足了便利紧急采购需求，它实现了比传统便利店更加便利的服务。
另外，还有创业者尝试着把网上超市建成传统超市的补充，创立了整合传统超市的区域性“B2B2C”平台。
比如江苏南通的“家庭在线”，它有上百个送货人员，每天订单过千。“家庭在线”并不直接经营商品，只有自己的线上网站和配送团队，线上的所有商品来自入驻平台的商家，入驻商家包含新一佳超市、乐天玛特超市、卜蜂莲花超市、肯德基、必胜客、新华书店、永和大王等。
这个平台接受订单后，“家庭在线”的配送人员会到商家处取货，然后对顾客配送。“家庭在线”整合线下商家，也可算一种O2O模式，也许当订单量达到某个界限，它就会建立区域自营网上超市。
我们还能看到：保定的联通万家网上超市尝试社区服务站模式，武汉家事宜尝试电子菜箱模式，杭州菜无忧尝试针对单位食堂以透明价格入手的生鲜B2B模式，乐诚团购尝试针对企业团购的网上平台模式，顺手网尝试临时取货点的销售模式——这些我们知道或者不知道的各种尝试，也许在不经意间成为网上超市的新出路。
颠覆
也许现在的网购存在某处短板，只要能找到和解决这处短板，网上超市就可能实现比传统大卖场更低的运营成本、更高的效率、更好的购物体验，就能代替传统大卖场，甚至颠覆零售行业。
传统的B2C网站，在“最后一公里”的配送上，不但成本较高，而且不能保证指定时间送达，也很难保证售后服务。配送上的高成本、低效率、低顾客体验，决定了网购配送必然会出现革命和颠覆。如果这个期待成为事实，B2C运营成本将大大降低，网上超市才真正可能拥有突破性发展。
以京东商城北京市场举例，在中关村这样的区域，京东商城的配送人员每天能配送150个订单，平均每个订单配送成本2元。而在大兴区某处区域，京东商城的配送人员每天只能配送25个订单，平均每个订单配送成本8元。
而京东商城对于这两处区域的用户，提供的是完全相同的商品、售价和服务。从某个角度而言，这对高效率地区的用户并不公平。
如果某个网站只服务高效率地区，通过聚众订单降低配送成本，那么此网站就可能为高效率区域用户带来更好的网购体验。
网上超市完全可以像送牛奶和报纸，只为高效率的小区域服务，在网上实现聚众效应(在几千户家庭的小区里每天聚集过百个订单)，和小区线下网点结合(比如借助鲜牛奶在小区内设立的集中配送点)，用中转箱把此小区每天的订单商品集中配送到小区网点，固定时段送货上门或顾客到小区网点自提。
总之，网上超市的突破口可能就在最后一公里：通过小区域聚众订单集中配送，和经营自营业务的小区网点结合，小区网点既是推广点、配送点，也是支付点、售后点和自营业务点。这样不仅能把每单配送成本由10元降低到1～3元，还能节省包装成本，同时还能为顾客带来更好的配送体验和售后服务。
（来源：亿邦动力网 作者：张陈勇）
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