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“一线的国外厂商为了不影响品牌，一般选择在中国这样的市场销售库存。”艾瑞咨询分析师王亭亭指出。这一次，不但国外市场的库存进了中国，国内品牌经销商面临销售放缓，也开始通过线上线下打折销售库存。“一线外资品牌消库存，挤压了国内品牌的销售空间。”
市场变化从2010年开始，就在阿迪达斯花近两年时间降低了库存压力后，国内品牌的库存却已急剧攀升，占到产能的20%。到2011年，前端增长的店铺数量剧增的业绩已经不能掩盖品牌产能过剩的信号。以美特斯邦威为例，2011年半年报实现3.76亿元净利润，800%增长，同期库存暴增200%，达到了28.9亿元，接近净资产的90%。
2011年四季度开始，一个接一个品牌的零售前端开始感觉销售吃力。“森马从2011年年底开始活动就增多了，没想到持续那么久市场也没好起来。”森马北京地区一经销商回忆。
积累已久的库存危机到2012年彻底爆发，多个品牌先后发布盈利预警。“国内服装品牌库存穿三年”的言论见诸报端。各家财报数据惨烈：李宁关店1821家，安踏关店590家，匹克关店1323家，中国动向关店1110家。六大运动服饰品牌2012年关闭店铺总数超过5000家。
从批发到零售
库存积压之时，管理的粗放才暴露出来。“服装企业根本不详细了解自己库存的具体情况，他们可能知道一个数字，但具体哪些款式有多少库存积压在渠道的哪一环节并不清楚。”前述电商负责人如此描述中国服装企业面对库存时的尴尬。
在接受财新记者采访时，多家运动服饰品牌都指出中国服装企业过去十余年都采用“品牌+批发”的销售模式，只要把货批发给经销商，相关销售管理标准下达给经销商，品牌公司的工作就完成了。“这种方法在行业形势好的时候，是一种很直接、省事并且赚钱的方法。但最大的弊端就是品牌公司无法清楚了解最终消费者。”安踏体育在发给财新记者的书面回复中指出。
事实上，服装品牌的渠道通常有三级，前端销售店铺除了加盟商，很多由经销商控制。以三六一度为例，全国31个分销商监管3000多家授权经销商，这些经销商拥有8000多个零售点。多层级渠道对销售信息反馈的滞后可想而知。
品牌商不掌握情况，销售最前端的经销商也无市场意识。罗兰贝格消费品分析师刘畅告诉财新记者，无论是品牌公司还是经销商，销售预估一般通过同店增长和新开店数规划来进行。而经销商由于没有一个与品牌商对接的IT系统，数据准确性也有一定问题。
“那个时候都没想过要管库存，以为开了新店就可以上新货赚钱。”前述森马经销商直到2011年年底才发现开店并不能解决问题，新开的店销售不佳，新品迅速变成库存，现金流吃紧之后根本没有办法订新货。
终端的销售不畅进一步扭曲了市场的信号。刘畅指出，服装订货会需要经销商提前预估销量，后来为争抢经销商资源，厂商将订货会时间越来越提前，对于市场的预测准确性也越来越低。
到2012年底，多个品牌的订货会已连续几个季度出现订单下降的情况。意识到问题严重的品牌商不得不开始调整。多个品牌都称主动减少了订货会的数量，流程上也做出改变。李宁新任CEO金珍君此前接受财新记者采访时就指出增加了补货等更为灵活的方式。
对前端销售和库存管理，企业也纷纷号称要建数字化管理系统。然而，时至今日，尚无一家品牌完全实现前端数字化管理。安踏相关人士告诉财新记者，2012年开始实施了IT一体化项目，预计ERP系统在第一阶段可以覆盖到约70%的店铺，以获得更多实时零售数据。这第一阶段完成的时间是2013年年底。为了跟住市场，安踏亦要变过去经销商订货模式为每家店单独订货。
“从批发模式向零售模式转变”几乎成为所有品牌自救的口号。然而，前述运动服饰品牌高管指出，耐克和阿迪达斯同样采用批发模式，即使判断失误，对经销商的控制力却很强大，危机时刻可以稳住经销商。而国内品牌转零售则采取“经销商不配合就自己做”的政策，但在这位服装品牌高管看来，“自己做风险大、利润低”。
美邦服饰(002269.SZ)创始人周建成此前接受采访时也指出，美邦从2010年前开始自建渠道，到2012年直营和加盟的比例已经对半分，却也未能从这轮疲软和库存危机中幸免。在他看来，中国服装企业的品牌实力不够才是问题的关键。 共3页 上一页 [1] [2] [3] 下一页 中国服装一季度持续亏损将超1500万 DDU设计总监黄芸芸：熟女消费拯救服装业 运动服装清库存：没有最低只有更低 欧洲服装业欲抢滩中国市场 亮相服博会 美国2月服装零售销售疲弱业绩温和增长 搜索更多: 服装 |
