梁建勇曾考察过四川一个标准的三级市场，市区人口大约12万左右，一个标准超市(超市面积3000平方左右，同规模的竞争对手有2家)业态，在一次仅仅三天的大促销中，超市创造了连续三天销售过百万，而且没有一个负毛利商品，目前其销售额一天平均在28~30万左右。那个店店长透露，对于很多走进二三级市场的企业来说，适销对路的操作方式和营销思路是制胜法宝。

　　而在安徽，如果没有巨头的进驻，董松平带领着安徽台客隆还一直沉浸在宣城老大的喜悦中，只是这并没有持续多长时间。

　　董松平向记者坦言，僧多粥少、同业抢滩成了共同的难题。“二三级市场，国际品牌超市已经先拔头筹。国内品牌超市正向三四级市场积极拓展，来势凶猛。

　　尽管本地超市牢牢抢占着三四级市场的核心商圈，地域优势明显，却因大牌超市的下沉，使得布点越来越密集。如果去城市化推进的新区，培育时间又太长、绩效比差、承受压力大。

　　另一个让他尴尬的地方是，许多看好的核心商业或者位置，基本上都是公开招标，租期只有4~5年，台客隆的规模和实力难以消化这样的成本，而如果购置，负债率提高都是小事，关键是没钱买，只能眼睁睁看着大润发或者华润苏果等实力派企业高价拿下。

　　此外，政府态度的暧昧也让本土小企业受了伤。

　　有业内人士表示，中央政策上外资超国民待遇已经告一段落，但各级地方政府依然以FDI为目标，隐形优惠外资零售。

　　举例来说，对于地方政府，尤其是三四线政府，引入沃尔玛和引入永辉，意义完全不同。即便永辉可能给当地带来更多的财政收入。但沃尔玛世界500强的光环太惹眼了，形象工程、政治加分太重要了。

　　而永辉和本土小企业相比，地方政府又向永辉这类大牌超市招手，“除非你又超强的政府关系。”一位地方企业老总说。

　　新闻1+1
　　雄风百货在三线的“折腾”

　　在杭州诸暨县，一家名为雄风百货的企业却“折腾”了近10年。

　　在其总经理叶复生看来，“要深耕三线城市，就要会折腾。雄风百货，说白了，就是一不小心折腾出来的。”

　　2004年的雄风百货处境危险，面临冰火两重天的尴尬境遇。最令叶复生感到头疼的是由于销售业绩不佳，一些商户开始要求赔偿。于是，雄风百货开始大规模调整。除了扩大规模外，叶复生想要在商场内部呈现出现代百货的概念。于是，边厅、动线等现代百货的布局元素被全面引进。经过初步调整后，到2005年5月，整个雄风百货的销售额翻了一番。

　　2007年，在集聚了大量品牌的基础上，叶复生又开始做减法，把一批又一批品牌从现有布局中剔除。叶复生说，品牌必须跟着商场的定位走。有些品牌的引进尽管暂还不能为商场赚钱，甚至还要倒贴，但只要这些品牌符合并能引导商场的定位，我们就要千方百计引进，因为它的竞争力不是体现在现在，而是体现在未来。”

　　到2007年，雄风百货的销售额突破3亿元，“一些顾客认为雄风百货的档次还不够，同时我们也想把百货做成精品百货，能够向上引导顾客的生活方式。我们对商场一楼进行了全面装修，包括动线、穹顶等，投入了四五个亿。”叶复生说。

　　2011年，全新亮相的雄风百货广场从布局、环境到品牌结构，以一种第三代现代百货所独有的“高品质”吸引了众多顾客。

　　在叶复生看来，无论是对诸暨雄风百货的一次次提升，还是走出独特的百货连锁道路，都是经过对三线市场的精准分析而做的调整。

家得宝入华六年沉沦 关闭所有建材零售商店

美食品零售商Fairway拟IPO 欲融资1.5亿

零售商：大象式生存向蜗牛式生存转变

商务部：零售商违规收费整顿将继续推进

传统零售商触网减速：新设网店企业仅7家

搜索更多: 零售商