但是这一系列的好事却最终演变成了坏事。人口大量往郊区迁移,让商业区与居住区剥离,改变了原有的城市中心地带的分布图。这大大削减了号码百货公司的消费人群。
早些时候大兴土木和大量开分店带来的高负债又在此时雪上加霜。许多百货公司的负债率从10%飚升至90%。“通过负债形式吸纳的资金已全部投入基本建设,等到大楼落成之后,企业经营的流动资金已所剩无几,最后迫于生存和还债的需要,只能忍痛割爱,转让经营权。”上海名品商业发展总公司郑邦荣说。
陈辰最开始注意到第八百货的衰败是在1998年。那时候他读小学,有段时间天天往第八百货跑,却发现那楼虽新建不久,却没什么人气。复兴路的拓宽使得老西门的居民迅速减少。很快大楼里已经没有店铺,只有游戏机房。大人们早就不去那了,只有小孩子还逗留在这打电动。到2000年,举债新建的第八百货就成了一个废弃的商场。
第五百货的命运也是如此。成立于1951年的第五百货位于十六铺码头附近。那里曾经是上海的水上大门,通往南通、宁波的水路都从那里开始。除了附近的居民,从十六铺返回附近城市的人也总要在第五百货买了东西才离开。但在1990年代,陆路代替了水路,加之十六铺附近居民的搬迁,人气一落千丈的第五百货只好关门,将房产出租了事。
“这不是上海独有的现象。”齐晓斋说,在美国,1950年代以来的城市空心化潮流,也同样造成了当地一批百货公司的关门。他认为,百货业的最初衰败都源于此。
按莫利·巴利斯在《购物的社会学》中的观点,百货公司的最大魅力在于种类齐全的商品,有吸引人的商品陈列,顾客无论购买与否,均能自由地品评商品。但是,当超级大卖场和品牌连锁店出现时,百货业均不可避免地遭受打击。前者同样齐全却更加便宜;后者则更加细分更加专业。
购物中心出现后,百货公司再一次受到冲击。如果说,百货公司是指在一个建筑物内实行统一管理,按楼层、区位和专柜销售若干类别商品,并为便利顾客选购提供必要服务的零售业态,那么购物中心是多业态多业种复合、体现一站式消费的多功能大型商业物业—它一般是一组统一规划的建筑集群,集购物、休闲、娱乐、饮食等功能于一体。
它们也曾努力跟上时代步伐。于是,丢掉食品,丢掉家电,让那些专业的超市去做这些生意,自己则集中在高档服饰、化妆品这类商品上,或者进行主题经营,比如妇女用品商店主打漂亮妈妈概念,虹桥友谊商城专做白领生意。
“到1990年代末,百货公司经营商品大类砍掉了2/3,从原来一般五十多个大类减少到十几个大类。”齐晓斋说。但在另一方面,流通领域却进入了买方市场—绝大部分商品都处于供过于求的状态。1999年,齐晓斋对上海408家百货商店中的53家大型商店做了一次统计。结果发现,受早些时候大兴土木和大量开分店带来的高负债影响,这53家商店的亏损比例达72.4%,有八九家商店已经关门或者转业。
一些百货公司开始寻求更专业的合作伙伴。第一百货与日本的八佰伴合作在浦东开了一家百货公司;第六百货则与日本近铁百货合作—由后者提供一些管理支持。但这并不足以扭转大局,到2004年,12家号码百货商店只剩下4家。
现在正处于关门传闻中的永新百货,是一贯以出口转内销商品为特色的上海第二百货,历史可追溯到1951年。1990年代二百与香港的永新集团合作,在原地盖了新楼,成了和从前完全不同的新式商场,并且改名为二百永新。后来,这家百货公司彻底地成为了永新集团的子公司,大老板是毛纺大王曹光彪—他被认为是世界上最大的毛衣生产商。
林立更早一些时候得知永新百货的结局,他是上海一家国有百货公司的管理者,大概在关店传闻几个月前,他与永新百货的管理层碰过一次头。他被告知,永新百货有意成为第二个恒隆广场,只销售高端品牌。在此之前,永新百货被认为过时了,从一家有腔调的百货公司沦落为一座毫无特色的商场,并且一直受困于经营不善。
但是那些高端品牌不会贸然进入一家已经过时了的百货公司。现在,永新集团开始从另一个角度来审视这家店的价值—尽管它在百货经营上节节败退,但是物业价值却逐渐攀升。到8月底,永新百货中大部分的专柜人员已经知晓管理层做出的决定:到今年年底,永新百货将关闭。
举债翻新完后的第六百货在当时也打算大干一番,却在这个时候发现周边先后涌现出一批商场—走奢侈品路线的东方商厦、走时尚路线的太平洋(5.48,-0.12,-2.14%)百货和汇金百货,以及Shopping Mall港汇广场。与第六百货相比,这些商场面积更大、装潢更新、品牌更全、娱乐休闲购物形态更加丰富。如果与这些百货公司硬拼,面积最小的第六百货没有胜算。
经过一番市场调研之后,第六百货决定砍去既占库存毛利润又低的家电业务,将自己变为更为纯粹的百货公司—没有供客户休闲娱乐的场所,没有食品,没有餐饮,只有服装和配饰。它重新定义了自己的目标消费群体:3000元到6000元的月收入,22岁到40岁之间,追求实惠。不仅如此,第六百货还放弃了过去的采购制度,而采用联营制度—没有租金,没有入场费,一切收入从销售中来。
一度,第六百货还通过开发自有品牌来增加收入。最初是羊绒羊毛衫,后来发展到裤子、领带—在品牌意识还不够强的年代,这些产品的毛利率能够达到400%至500%。在很长时间里这被证明是一个成功的决策。与其他存活的号码百货店相比,创建于1952年的第六百货不是老字号,过去的经营也一直不起眼。但经过这些改变之后,其销售额连续十几年增长。
但现在这样的做法也行不通了。在社区商场遍地开花的今天,中老年人也有了不再光顾这里的理由。受购买者生活习惯的影响,第六百货到了晚上八点就会变成一座空楼,与周边的繁华夜生活形成了鲜明对比。
几个月前,郁嘉亮希望更大幅度地提高少女装在第六百货中的销售比例。与羊毛羊绒衫以及中老年服饰相比,少女装的购买频率更高,购买之前的犹豫时间更短,利润也更高。但要改变外界对第六百货“阿姨店”的固有想法并不容易。郁嘉亮花了7年时间才让供应商相信,在第六百货销售少女装也有利可图。
当郁嘉亮在宁波向他的200多个经销商抛出前文所述的三个问题时,后者反馈的信息要比其预想的乐观。一些人安慰他,说电子商务网站上打价格战的商品跟传统百货公司的商品不一样,百货公司的促销可以做得更巧妙。另一些人则向他建议,要更大力地推进VIP卡业务。
的确,在零售中,促销是迅速提升销售额的一个办法。第六百货这一年不定期促销;第一百货则联合百联集团26家百货公司推出为期一周的促销活动—很难判断这样的促销活动是否能够抵抗住电子商务的优惠,但上海百联集团股份有限公司副总经理李国定说,至少有一点是肯定的,实体商场促销时优惠的商品范围更加广泛。
VIP卡,又称会员卡—百货公司们钟情于它,并非仅仅因为它增加客户忠诚度的可能性。更大的价值在于数据。当消费者刷会员卡时收集到的信息,可以化成若干数据从而进行顾客分析、商品分析甚至供应链分析。
以顾客分析为例。每一件流到顾客手中的商品,都会在销售前台产生一条记录,对这些数据进行分析,宏观上可以把握顾客群体的结构、周期流量、不同顾客群体的利润贡献率;具体到每一名顾客,可以确定其购买频率,预测其感兴趣的商品、忠诚度和流失趋势。有了这些由面到点的分析,就可能预测顾客的消费意愿,主动为顾客提供个性化的销售和促销服务,提高销售额和利润率。
但这是更长期的计划。对于郁嘉亮来说,更大的挑战在于,如何吸引人前来并且购买。
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