“凡是女人经过的地方，都要有百丽。”
百丽CEO盛百椒放出豪言壮语时，并未料到百丽的命运如此跌宕起伏。
2007年百丽登陆港交所，巅峰期拥有线下直营门店超20000家，市值高达1500亿港元，是中国最大鞋履零售商。
然而，中国电商的快速发展、快时尚品牌的猛烈进攻，一度让这家诞生超过40年的传统零售企业饱受冲击。2017年，百丽以531亿港元的价格从港交所退市，成为当年港交所规模最大的一次私有化交易，接盘者是高瓴和鼎晖，收购价6.3港元/股。
私有化之后，高瓴资本以57.6%的股份，成为百丽的控股股东，按照持股粗算，高瓴付出资金超过300亿港元——在电商兴起的渠道改革期，这笔金额庞大的实体收购并不被业内看好，质疑张磊声音不断，甚至被外界判定或将成为“高瓴的滑铁卢”。
世事难料，在退市五年后，一代“鞋王”百丽重新杀回港股。3月16日，百丽时尚集团（以下简称“百丽”）向港交所递交IPO申请。百丽逆风翻盘了吗？从结果来看，交出的答卷还算不错。
招股书数据显示，19/20财年-20/21财年，百丽营业收入分别为201亿元、217亿元，增长率8.1%，净利润分别为17亿元、26亿元。截至2021年11月30日止9个月，公司收入176亿元，较去年同期增长11.0%；净利润23亿元，增长了17.8%。
和同期的富贵鸟、达芙妮等老牌鞋企近况相比，百丽是三家里唯一一家转型成功的。
有媒体分析，因其线上布局的完善，电商份额从2017年2月28日止年度的不足7%增加至截至招股书发布时的25%。只不过从百丽之前两次试水电商都失败告终的过往来看，与其说是单纯在线上渠道找到了破局之法，不如说其线上线下融合的新零售实践，为其找准了发展的方向。这或许是老牌企业转型观察的不错样本。
一代“鞋王”转型思路
五年前退市前，百丽拥有线下直营门店数超过2.08万家，再次上市，最明显的变化是百丽“变轻了”：截至目前，百丽拥有9153家直营门店，砍掉了超过一半门店。与之形成对比的是，百丽的运营做得非常重，从企划、设计、研发、生产、零售到客户运营全部自己承包，并在招股书中用“垂直一体化”概括自己的商业模式。
通过收购、代理和分销等方式，形成品牌矩阵，布局17个鞋履品牌和5个服装品牌，其中自有品牌占比59%。去年双11，天猫上前五大最畅销时尚女鞋品牌有4个为百丽所有。服装业务是其第二增长曲线，收入由截至2020年2月的24.5亿，增长21%至截至2021年2月的29.6亿，但从业务划分看，鞋履依然是其支柱业务，连续两年营收占比高于85%。
如果从数据层面分析，百丽的转型，离不开渠道转型带来的正向反馈。
公开资料显示，百丽已布局天猫、京东、唯品会等传统电商平台及抖音、小红书等多个社交媒体平台，截至2021年11月30日止9个月，百丽的线上收入占比超过25%。百丽在招股书中还透露，目前已聘请超过60名KOC，建立约150人的自有专职直播团队，以及超过120名主播来进行直播带货。直播销售额已占线上销售额约30%。
但关店押注电商和直播，并不是一条万能的路径，直接抄作业并不可行。
一个鲜明的对比——2019年中，达芙妮也曾提出“轻资产”的业务转型目标，一口气关闭了2000多家门店，此后一年变得更为激进，达芙妮甚至决定关闭所有线下店铺，投入970万港元完善电商业务，将重心转移到品牌授权和电商销售。但效果并不理想，财报显示，2020年达芙妮的电商业务收入为1.5亿港元，较2019年的2.2亿港元下滑了31%。
同样是减负、转型，百丽和达芙妮的命运却各不相同。从发展来看，二者区别在于，和达芙妮完全退出线下实体零售相比，百丽并没有放弃自己线下门店的布局——它很清楚9000多家门店，可以通过新零售改革成为自己的优势，尽管这比线下一刀切的转型路径难度高得多。「电商在线」归纳了其在前后端做出的改变，主要有以下几项：
1、门店数据库辅助设计师快速完成设计。消费者逛门店，以及3D脚部扫描仪技术，为设计师带来了数百万的素材，可以在最短时间内将想法转化为设计。
2、柔性供应链促进快速上新。百丽的季前订单只下达相当于当季销量大约40%，后续根据门店及线上渠道的销售情况，下达额外订单。补货在下单后最快15天内送达门店，而当季迭代的产品从设计到送达门店，整个过程最短能压缩到25天。
3、线上线下的灵活调配，化店为仓。线上下单，门店即可发货，百丽认为，通过线下门店完成部分订单，可以在没有重大库存风险的情况下满足旺季需求，并优化交付时间及成本。
从货品生产、库存管理、人员培训到数字化改革，老品牌靠电商转型的思路并不稀奇，百丽的选择在于，在运营团队和品牌结构还未调整完毕前，没有砍掉自己的线下优势，而是依靠后端生产供应链的优化，推动9000多家线下门店持续不断地反哺线上，逐步进行渠道的改革。
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