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“依靠ins风的‘颜值’吸引消费者，没有办法成为企业的核心竞争力，也不是可持续发展的战略。”东羽表示，这些改造举措没有解决呷哺呷哺的主要矛盾，下午茶和宵夜不是它的主流入口，这种方式只是物理层面的差异化，不能抵御竞争。呷哺呷哺需要思考的是为什么消费者选择呷哺呷哺，而不是其他火锅品牌，如何定义好自己的标签。
国信证券的研报亦指出，餐饮行业天然具有高迭代、生命周期短的特性，上升期餐饮品牌估值溢价来自于高确定性、强爆发性，确定性根源于短期内消费者口味不会发生剧变，但一旦品牌老化、顾客偏好不再，想让消费者回心转意往往较难，应对不当的品牌不排除直接没落的可能。
当前市场尤为关注湊湊的放量情况。主打“火锅+茶憩”复合型餐饮形式的湊湊，目前门店数量达140家。2020年，湊湊的翻台率由2019年的2.9倍，下降至2.5倍，人均消费也由2019年的131.5元下降至126.6元，且同店销售额下降9.53%。事实上，126.6元的湊湊客单价，已经超过了海底捞110.01元的客单价。
但这里的疑问是，客单价更高的湊湊能否给人更加高端的印象？另外，“火锅+茶憩”的模式是否会模糊湊湊作为火锅品类的定位？东羽认为，创新不能脱离其原本的品类，因茶饮而选择一家火锅店的命题有待探讨。这种很可能会使赛道发生偏离，火锅与奶茶是两个截然不同的赛道，消费者如果有喝奶茶的需求，脑海里冒出来的会是专攻奶茶的品牌。这样的创新有些违背认知，“这种情况可以类比，如果喜茶开了一家火锅店”。
前台和后台的压力
站在品牌层面，呷哺呷哺作为全国第二大火锅集团仍有机会，关键在于要消费者对品牌如何认知。
“火锅市场单个品牌的增长，一定是挤压式增长，一家增长5%，一定有一家下滑5%。因此，呷哺呷哺需要有能让对手下滑5%的理由，比如‘一人一锅’的点能不能去雕刻，产业地位上能不能去雕刻。”东羽说。
前不久，贺光启在新任行政总裁后，表示会先进行集团资源的整合，“品牌的后台还有很大提升改善空间，如品牌的会员系统、研发、IP等都没有完全打通”。并且，他表示还会进一步开放内部加盟合伙制，对门店店长开放获利分红。
提及会员系统，呷哺呷哺年报也显示，其会员人数由2019年的900万增加至2020年的1200万，“本集团鼓励客户通过充值消费来增加用餐的福利，在2020年总充值金额比2019年增加70%。”但记者从呷哺呷哺上海一门店员工处了解到，目前服务员身兼数职，打烊以后还要帮后厨刷东西，最难完成的就是每天每人的储值任务。储值即指向顾客推销呷哺呷哺的储值卡。
此外，“手机微信里有二三十个工作群，里面各种各样大大小小的事情，每个消息都必须要看，而且要及时回复‘收到’。”该员工对此也觉得不胜其烦。
咨询机构英敏特的调研报告显示，从消费支出来看，火锅餐饮是餐饮市场中规模最大的细分。过去几年，火锅餐饮见证了各种高端化和差异化趋势，包括从烹煮的食材（如高端海鲜或肉类）、增值服务（最具代表性的海底捞）到汤底创新（（如营养丰富的花胶鸡汤底）。然而，随着更多品牌涌入该市场，这些差异化举措逐渐沦为主流，表明品牌亟需开发新的差异化玩法。
当前，呷哺呷哺既有改造呷哺呷哺的压力，又有保证湊湊的压力。国信证券研报指出，如何在改善呷哺呷哺模型的同时，保证湊湊的经营步伐不放缓，是公司未来估值能否回升的关键。
来源：经济观察报 记者 叶心冉 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: |
