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“综合医院内部资源投入难以向眼科这样的小科室倾斜，设备配置不足。像人工晶体植入手术，大多公立医院只能做单焦点的人工晶体，一些地级城市的公立医院甚至都做不了人工晶体植入手术。”1月4日，一名长期关注爱尔眼科的机构投资人李敏（化名）告诉时代周报记者，民营眼科医院可以快速配置各类先进设备，带来更多客源和手术机会。这在公立医院难以实现。
在李敏看来，不像牙科更多依赖于医生的技术和经验，眼科手术对医疗设备的依赖程度较高，所以更依赖于资金，手术方式也较易实现标准化、流程化推广。
这使爱尔眼科得以在公立医院的夹缝中迅速做大。2009年，爱尔眼科成为首个成功上市的民营专科连锁医院。时代周报记者注意到，上市后的头几年，爱尔眼科主要通过自有资金或增发融资来完成并购或者新建医院，平均每年新增约7家医院，扩张速度较为平稳。
尝到资本甜头后，爱尔眼科从2014年开始了一种更激进的新玩法，即通过设立并购基金撬动资金杠杆，新建医院或收购规模小、盈利差的眼科医院，在体外孵化3-5年，待其盈利稳定后再注入上市公司。收购的价格由爱尔眼科与LP（有限合伙人）协商决定，通常低于市场平均水平。
这种“上市公司+并购基金”的模式，加快了爱尔眼科的扩张速度，也为上市公司业绩提供了稳定支撑。截至2020年10月底，爱尔眼科已参与7支并购基金，管理总资产规模74亿元。
2015年后，爱尔眼科每年新增30多家医院，并购的战车越开越快。这也是爱尔眼科股价飙升最为迅猛的一段时期，总市值从不足200亿元到冲破3000亿元，投资机构抱团热捧。
深谙资本运作的陈邦建立了一个庞大的眼科帝国，医疗网络遍布中国内地、香港、美国、欧洲和东南亚。陈邦曾豪言，爱尔眼科已没有全国性竞争对手。
截至2020年11月底，爱尔体系下共有665家医院（国内558家，海外107家）。
其中，上市公司体内已有226家眼科医院，并购基金旗下尚未注入上市公司的眼科医院还有332家。从规模上看，爱尔眼科已是全球最大的眼科连锁医疗集团。
财报数据显示，2020年前三季度，爱尔眼科营收和归母净利润分别为85.65亿和15.46亿元，同比增幅分别为10.78%和25.60%。
质量管控隐忧
“分级连锁”模式、“合伙人计划”以及“双院长制”，这是爱尔眼科引以为傲的三大管控利器。
上市之初，爱尔眼科即提出打造“分级连锁”网络。北上广深及区域性省会中心城市医院作为一级医院，以学术科研、处理疑难杂症为主；省会城市、直辖市医院以省内知名度较高的专家为主，承担集团主体业务；地级市医院解决大部分眼科常见病和多发病；县级医院作为基层角色，解决常见基础眼病。
陈邦不厌其烦地对外阐述这一“分级连锁”模式的优势：上级医院为下级医院提供技术支持，下级医院为上级医院输送疑难眼病患者，最大程度利用人才、设备和基础设施。
2014年，爱尔眼科推出“合伙人计划”，核心管理人员和医生作为合伙人股东与爱尔眼科共同投资设立新医院，在新医院达到一定盈利水平后，上市公司以公允价格收购合伙人手上的股权。如此与有技术和口碑的核心人才、医生形成“利益共同体”。
事实上，爱尔眼科快速扩张背后依赖的是标准化复制。重金投入的设备，流水线式的手术，使爱尔眼科得以采用“分级连锁”的模式不断渗透扩张。
“爱尔总部层面的业务部门设置非常齐全，各个科室都有相应的事业部。这些事业部做的事情，就是通过不断的培训，把标准化的业务、技术流程向所有医院推广。”1月4日，一名接近爱尔眼科的人士告诉时代周报记者。
在组织管理体系上，爱尔眼科实行“双院长制”，一名院长相当于CEO，负责医院日常运营管理；另一名院长主管医疗事务。
“下面的省区医院都是CEO负责制，CEO是一把手，院长是二把手。省区的CEO很多都是跟着陈邦开疆拓土的老部下，在总部培养多年后派到下面，避免下属医院做大了把总部架空。”前述接近爱尔眼科人士对时代周报记者说。
看似“集权”的管控之下，并非没有隐忧。
此次事件中引发质疑的武汉爱尔眼科医院就是爱尔眼科最早设立的8家成熟老院之一。2019年，武汉爱尔实现收入5.46亿元，净利润1.23亿元，利润贡献在前十大子公司中排名第二，仅次于长沙爱尔。
艾芬接受的白内障手术，也一直是爱尔眼科主要的业务之一。2019年，爱尔眼科白内障手术收入为17.6亿元，仅次于屈光手术和视光服务。
来源：时代周报 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 爱尔眼科 |
