图表 3：2014-2019年经营活动产生的现金流量净额（亿元）
数据来源：历年财报，融中财经整理
经5年多沉淀后，现在万达的轻资产规模渐显，增速逐年加快。
当下，万达继续其轻资产模式，但这个模式的成功不仅仅体现在量的暴增，还有质的考虑。其成功隐含着三个条件：足够多且能力强的合作方、足够强的商业运营能力、理想的租金收益。
而目前，万达在这几个方面均面临着一定的风险。
合作方的约束
根据王健林2016年底的表述，目前万达有两种轻资产模式：
第一种，投资类万达广场，即投资者“拿钱下订单”，万达负责找地、建设、招商和运营。
万达商业将其目前已经拿地、尚未开发的万达广场项目，以股权交易的方式出售，第三方负责资金投入，万达商业负责选址、建设、运营管理等，租金收益由投资方与万达商业按约定比例分成。
在2016年四季度，万达商业与中信信托、民生信托、富力集团等签约90个万达广场、共1050亿元的投资合同。
合同约定，2017年至2019年，每年开业交付30个万达广场给投资方。
第二种，合作类万达广场模式，投资者出地又出钱，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营，净租金七三分成，投资者占七成，万达占三成。
目前市场上，综合体运营企业进行品牌输出时，分成一般维持在 15%-20%。王健林指出，这种合作模式不但能分得租金，省去资本化，还解决了集体用地问题。
但这需要足够多的强融资能力、良好资产资源的合作方，才能与万达一起快速推进轻资产，显然目前万达并不具备。
商业运营能力不稳
理想很丰满，现实很骨感。在2019年初的万达年会上，王健林透露，2018年新开业万达广场43个，其中轻资产29个，未完成开业50个的计划。
有外界分析称，原因在于有的轻资产合作方的执行力欠佳。
委托管理模式中，虽然万达只输出管理团队，不需要出一分钱，资产是变轻了，但是沟通和管理成本越来越高。
同时，轻资产合作型万达广场，收益几何，也具有不稳定性。
租金收益不确定
分享租金收益，是万达商业轻资产模式的关键所在。
早在2012年，王健林就公开表态，到2020年，万达集团要成为一家现代服务业公司，转型成功最主要的标志就是租金稳定增长。
虽说王健林定下的2019年租金收入目标是超过1000亿，其要在未来加速拓展中展示出更好的“造血”能力，存在一定不确定性。
但很明显，“轻资产”这条道上，万达可能有反复，但不会回头。
地产轻资产化的诱惑与迷惑
自从万科与万达启动轻资产化战略以来，轻资产化一时成为商业地产圈内的热门话题。轻资产化对于商业地产企业而言，既充满了诱惑，又颇感迷惑。
近年，关于“轻资产管理”的新闻就接连不断，如益田集团轻资产项目落户三亚、世纪金源贵州轻资产项目达5个、佳兆业商业在三亚轻资产管理输出项目等等。
其实，关于“轻资产输出”“轻资产管理”这一类的名词，大家早已不陌生，自上世纪80年代麦肯锡管理咨询公司提出以来，在世界范围内得到广泛的应用，并取得了不错的成绩。近年来，更在我国各大企业中迅速蔓延，尤其是重资产的地产行业，由于资产负债率高，都纷纷转型轻资产模式，以短期内缓解财务问题。
确实，面对互联网的冲击，地产开发困难，重资产的道路逐步走上瓶颈。反观轻资产管理，它能减少固定资产投入、提高资金利用率和周转率、减少流动资金时间占用，降低企业财务风险等等，种种“诱惑”都在吸引各大购物中心、开发商试水轻资产管理模式。
但“诱惑”的背后往往存在各种“陷阱”：轻资产模式好处虽多，但存在着许多现实因素的制约，例如：对自身能力的针对性评估与梳理，经验的时长及管理规模的大小等，任何一项都可能影响轻资产管理模式的成功与否。所以，在看到好处的同时，也要认识轻资产模式可能存在的风险，如对于价值链各个环节的控制能力较难把握等。
资产的背后其实是重运营。运营不仅仅是开业管理，还包括选址、定位、招商、运营营销等方面。
写在最后
用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。在经济迅猛发展的今天，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代背景下企业战略的新结构。但无论如何，稳健一点，不盲从，深思考，还是有必要的。
来源：融中财经 Alicia
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