58同城，这家曾自诩神奇的网站，如今正在拖着沉重的肉身，向服务本位艰难行进。
6月26日，58同城发布截至2020年3月31日第一季度财报显示，公司第一季度营收25.6亿元，同比下降15%。同样在生活服务领域起家，美团这位隶属腾讯系的后辈在2020Q1的收入为167.5亿元，为58同城6.5倍。
在财报公布的十几天前，由于不满于股价被市场低估，58同城正式签署了私有化协议。协议约定买方投资财团将以每股28美元，总价87亿美元价格购买58同城所有已发行普通股。而截止6月26日收盘，美团每股174.7港元，市值也突破了万亿大关。
姚劲波与王兴，同为2010年后崛起的新生代企业家翘楚，虽然都在生活服务这个大概念下，但双方本来交集不多。在移动互联网上半场，姚劲波流量本位的战略让58同城稳坐同城服务第一把交椅。
但到了移动互联网下半场，坚持服务本位策略的王兴后来者居上，5年后市值追平，10年后市值为58同城15.1倍。以流量本位起家的58同城，也早在2018年开始向服务转型。
在2020Q1的财报中，58同城重点强调了其在连接商户和用户、提升商家服务质效、加大商家扶持力度等涉及招聘、房产、家政、售后多个领域的进展和期望。其服务能力的提升与否，不仅和58的发展关联，也是二级市场关注的焦点。
同在不同的垂直领域都面临强劲的对手，为什么美团看起来比58能打？不同时期，流量本位和服务本位的战略有什么利弊？
从企业战略着眼，流量和服务概念没有好坏，只是优胜劣汰，适者生存。
在PC互联网时代，一批企业因流量而辉煌，但他们大多在移动时代失语，沦为前浪。
A
被推下王位的58同城
2011年春节前夕，当姚劲波拉着行李箱，坐上前往湖南益阳返乡火车的时候，他不会知道，日本偷袭珍珠港的战争即将在商界重演，被袭击者正是58同城，这是一场以广告为武器、超大规模、超长时间的流量争夺战。
时间回到2011年春节，姚劲波在事后回忆，“我刚回到老家过年，就看见电视上所有的热门节目，还有公交和地铁上都在放姚晨的广告。”他开始意识到，58同城似乎被赶集网打了个措手不及，春节前的一些征兆也开始从记忆深处浮现。
“赶集网将请姚晨当代言人上电视打广告”，姚劲波最初得到这则消息时并没有重视，只道是对手的试探，春节前的常规宣传，却没想到这是对手释放的“核弹”。错过了短暂的反应时间，58同城不得不打一场遭遇战。
赶集网广告一打就是三个月，资金量耗费高达1亿多人民币。并且，电视广告和线上广告不同，新的广告需要在3、4月的广告排期结束才能接入。58虽然在第一时间和投资商召开电话会议，决定采取竞争对手的两倍资源投入进行广告宣传，但也没有办法第一时间组织线下广告有效反击。
耽误了三个月时间，让58原本花费一个季度就能达到的效果延长至一年，并付出6900万美元的惨重代价。这场大战持续了4年，并最终以58同城的惨胜落下帷幕。
但在姚劲波看来，付出的代价是值得的。在接受《21世纪》采访时，姚劲波感慨道，“俩家打仗对我们锻炼队伍是有帮助的，八年战争，相当于二万五千里长征，锻炼了一支真正的革命队伍。”58对赶集网的收购让其在信息分类市场份额骤增至81.6%。
和赶集网的鏖战只是58流量本位扩张战略的缩影，为了迅速抢占新流量市场，58同城利用自己的先发优势，将目标瞄准生活服务领域的蓝海。
2005年，姚劲波受到Craigslist的启发，通过电话和拜访等方式完成本地商家的互联网化，收获了第一波互联网红利。
2014年，58到家成立，58同城开始进攻家政和同城货运这两大蓝海市场，58到家、快狗打车也成为这两个细分领域的头部品牌。
2017年，58同城正式推出58同镇项目，提出将信息服务下沉至县城乡镇及广大农村，企图在下沉市场寻找增量。
2019年58神奇日，姚劲波在峰会现场再次强调未来几年58同城的主要发力点，由于移动互联网红利枯竭，下沉市场将成为新流量的获取来源。
依靠流量本位策略，姚劲波建立起了“一竖多横”的产品矩阵，其中一竖指的是信息分类平台，多横指的是以二手房、招聘、二手车、二手市场为主的生活服务领域。58的战略定位始终是信息分类平台，多领域扩张只是在丰富信息的品类，并没有打通信息链上下游。
另外，58同城流量本位的基础是高毛利率的流量变现模式。对此，姚劲波将会员推广费和排名竞价费作为58同城的主要营收途径，后者是58同城高毛利率的主要来源。据财报显示，虽然58同城的毛利率从2014年的最高点的94.77%下降到2019年的86.4%，但依然远超互联网公司50%的毛利率。
但是，58同城基于流量本位的粗放式扩张并没有持续下去，当移动互联网红利开始消退，58同城粗放式扩张的弱点就开始暴露出来，虚假信息问题随58同城的扩张在各领域遍地开花，原先占领蓝海市场也随着竞争对手的进入开始受到全面威胁。
房产市场是58同城的腹地，但由于58存在中介多、假房源、假合同、二房东等问题，贝壳找房在2018年借机打出了“真房源”的招牌，吸引了58大量用户流入。
在二手车市场，58同城从二手车交易板块分拆出瓜子二手车也遇到了对手——人人车。58同城试图用广告轰炸复刻出曾经和赶集网的经典战役，但未能如愿，反而因为广告涉嫌虚假夸大被北京市工商行政管理局海淀分局开出1250万元罚单。
类似事件同样发生在招聘市场。2016年下半年开始，58从蓝领招聘向年轻化群体招聘战略转型，但收效甚微。TalkingData数据显示，2019年底，在线招聘行业移动端用户超过2亿，但部分市场份额已被智联招聘、猎聘、前程无忧、BOSS直聘等平台占领，在新老平台的围剿下，58同城生存空间被进一步挤压。
B
美团，完全不同的打法
相对而言，同样在生活服务市场起家的美团采取的是服务本位战略。2010年，58同城在业务扩张上已经发展出团购板块并获得华平资本支持，而美团才刚刚起步。
由于PC互联网时期已有大量互联网巨头的入驻，美团创始人王兴不得不采取后发先至的扩张战略。“他做的很多业务，都不是第一个，却能后来居上，把前人PK掉。”这是今日资本徐新对王兴的评价。
美团刚刚出生就要面临一场大战。截止到2011年8月，中国团购网站的数量已经超过了5000家，为争夺国内的团购市场，一场“千团大战”正如火如荼的开展。
“广告战、拉锯战、阵地战”，几乎所有的团购网站都在通过广告宣传的方式抢占市场，这场战役也逐渐演变成了融资和现金流的“军备竞赛”，故事的开头和58相似，但后续发展有所不同，美团把钱烧在了服务上。
2011年3月4日，美团CEO王兴公布了两个消息，一方面，美团已经获得红杉千万美元投资，另一方面，美团将为用户的过期订单提供退款服务，美团曾因此多支出1000万元。
后者的推出与当时团购界的规则相悖（消费者过期订单的资金归平台所有，这是平台重要现金流来源之一），但这同时也成了它吸引客户的核心竞争力。
与58同城“一竖多横”的产品策略不同，美团的产品矩阵属于“一横多竖”。其中一横指的是“以吃喝玩乐为主线”，多竖指的是“以餐饮为主，酒旅、打车，金融等领域为辅的业务模式。
从两者相反产品扩张策略中能够看出，姚劲波侧重于深耕信息分类的高毛利润市场，而王兴则基于“Food+Platform”，打造用户体验的闭环。
在王兴看来，美团产业基于位置。虽然如今的美团依然以餐饮为主，但从多级页面中能够看出，金融支付、单车、酒旅等一切和“吃喝玩乐”有关的领域将成为美团触角所及的领域。
服务本位的扩张策略一方面让美团后发先至的生效，一方面在前期为美团带来了巨大的现金流压力。
在千团大战之后，美团又紧接着在餐饮领域和饿了么进行烧钱大战，奠定了餐饮业霸主的地位；在酒旅行业，美团收购了酷讯；在金融支付领域，美团于2016年9月花费了13亿元收购“钱袋宝”，这占据美团当年总营收的十分之一。与此同时，美团也因为业务扩张不得不和腾讯、阿里等巨头正面交战。
在2015年，美团的市值和营业规模已经和58同城相当，但美团提交的上市招股书显示，美团当时的亏损高达105亿元。同时，美团服务本位的竞争力也在移动互联网下半场开始显现。
到了2019年，美团达到了营收平衡。如今的美团点评的市值已经接近1300亿美元，是58同城市值的16倍。
曾有人质疑美团的四处树敌，不垂直深耕。王兴在接受《财经》采访时回应称：“市场数量不是问题，关键是美团是一家以客户为中心的公司。亚马逊也做过手机，搜索，Prime，还被认为是Netflix最强的竞争对手，也是一个很全面的竞争。”
他认为，万物没有简单边界，只要核心清晰（到底服务什么人，给他们提供什么服务？）美团就会不断尝试各种业务。美团成立之初定下的原则（消费者第一，商家第二，美团第三）足以说明这一点。
另外，从知乎上的评论我们可以看出，58同城的负面评论主要集中于“虚假信息”，“中介过多”，“租房、招聘不安全”的问题，其中问题大多与用户体验相关。
但在美团，你看到的更多是商家的批评，“美团外卖收取商家20%—25%的菜品价格提成”，“资金结算慢”，“送餐小哥福利太差”，“要求和饿了么二选一”，美团在保障用户体验的同时，以牺牲商家的利益为代价。
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