何享健的管理语录中，有这样一句话：“宁愿放弃100万元销售收入，绝不放过一个有用之才”。他还公开表示，“人才是美的第一资源，人才不分国籍，不论出身，唯才是用”。
总之，此后美的坚持每年在全国招聘大学毕业生，不断提升招聘博士、硕士占比，在人才引进上不吝投入，坚持主动出击。
从主动调转航向、“借鸡生蛋”进军空调行业，到主动抓住自营进出口权，再到主动建设人才梯队，美的的每一次“主动”都加速了自己发展的脚步。从这三个重要节点可以发现，何享健具备发现问题的敏锐性，以及解决问题的坚定性。这两项特征，都是企业掌舵人身上非常优秀的品质。
1993年11月12日，美的获准在深交所上市，成为中国第一家经中国证监会批准的、由乡镇企业改造的上市公司，在顺德的家电企业中引起极大轰动。
上市第一年，美的便以每股收益1.36元的出色业绩在深交所排名第一，一时风光无限。
4
危机暴露：机制改革
企业步子迈得越大，往往越容易出现一些弊端。
同样，快速发展的美的也暴露出种种问题。
1992年~1996年，美的的收入复合增速达到51%之高，收入增长了400%多。然而，1996年的净利润竟然低于1992年，净利润率从19.7%暴跌至3.8%。
紧接着1997年，美的业绩再次出现下滑，销售收入从1996年的25亿元减少至不足22亿元，增长率从前一年的30%正增长变成了13%的下滑。
与此同时，美的的市场竞争力也在迅速下滑，空调业务从行业前三下滑至第七。
接二连三的重创，集中爆发在1996年前后，何享健苦不堪言。
其实，美的陷入经营泥沼，根本问题出在机制上。
上市之后，一方面美的在进行大规模扩张。到1997年，美的已经拥有空调、风扇、电饭煲等五大类1000多种产品，产品线错综复杂；另一方面，美的在制度上仍采取传统的集权式管理机制，即统一销售、统一生产。
当产品线迅速扩张时，企业本应该采取更为灵活且高效的管理机制。然而，此时美的依然采用呆板僵硬、反应迟缓的集权式管理机制。
这种模式导致的后果就是，美的的经营效率大幅下降。
何享健后来回忆称，当时作为总经理，每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。
由于信息反馈太慢，美的的决策过程越来越慢，永远比市场慢半拍，经营下滑是必然的。
更为紧迫的是，面对不断下滑的业绩，顺德地方政府准备让科龙来收购美的。
此时的美的，危在旦夕。何享健意识到，必须做出机制改革。
然而，何享健在企业治理以及机制革新上并没有什么经验，起初并不知道从哪下手。好在他此前经常去发达国家调研，与部分优秀企业打交道较多，他认为一些优秀企业的机制有值得借鉴之处。
于是，经过反复的研究和比较后，何享健决定引入日本家电巨头松下电器实行多年的事业部制。
1997年，何享健开始推动美的进行大刀阔斧的事业部改造。
改造的重心，主要集中在产品的划分上。何享健以产品为中心，将美的分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各个事业部拥有市场、计划、服务、财务、经营管理等五大职能。
总部将利润的责任下放至事业部，只保留财务、投资以及高层职业经理人的任免权。而每个事业部则成为利润中心，下属工厂以成本为中心，独立经营、独立核算，完全是以市场为主导的组织架构。
在梳理了整个组织结构后，何享健还开始大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。比如，总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。另外，总部也给与了各事业部极大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只说一句：“你自己拿主意”。
通过事业部改造，美的总部变换新角色，成为投资、监控和服务中心，就此平衡了各部门利益的纠缠。美的内部形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的授权模式，而总部有足够的精力对整个集团的战略进行研究、决策。
机制改革的效果很明显。1998年，美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80%；风扇产销1000多万台，居行业第一；电饭煲产销也居行业首位。
1998年，美的创业三十周年突出贡献人报告会上，何享健感慨道：“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题。”
他还留下了一句在美的内部广为流传的名言——“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”
总之，机制改革让美的整个组织重新焕发出活力，随后迎来井喷式增长：其总销售收入在1999年至2000年的两年间，分别达到58亿元和88亿元，增长率分别为61%和51%；2001年，销售收入更是突破百亿大关，达到105亿元。
在操刀完事业部改制后，何享健越发意识到，要想持续推进事业部机制，就必须将管理层激励制度与企业本身紧密挂钩，否则依然无法真正提升管理积极性。
于是，他又开始了另一项机制改革——MBO改制，也就是“管理层收购”。
2001年，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德北窖投资发展有限公司的股权。MBO完成之后，美的成为一家真正的民营企业，并成为A股上市公司MBO成功的第一个案例。
至此，美的管理层与企业的关系彻底统一起来。
就何享健主导的两个机制改革来看，如果说事业部改制是他在美的这个“王国”中，将权力由“君王”分散至“诸侯”，那么MBO改制，则更像是他把“诸侯”的利益与整个“王国”紧密联系在一起。
此后，美的发生的一个明显的变化便是，企业野心更足，对外扩张更迅速。
直接的体现就是，美的接下来一系列密集的并购。
比如，2001年美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域；2004年8月，美的收购合肥荣事达，进入冰洗行业；2004年11月，美的收购华凌集团；2005年，美的收购春花吸尘器等等。
在众多并购活动中，最引人瞩目的便是收购小天鹅。2008年，美的以143.83亿元收购小天鹅，补齐了洗衣机业务短板，再度完善产能布局。
这些收购活动对美的的发展，起到了至关重要的作用。2010年，美的集团收入增长60%至1100亿元，进入千亿俱乐部。此时，何享健提出了“再造一个美的”的大胆计划——到2015年将销售收入扩大一倍至2000亿元，力争进入《财富》世界500强榜单。
然而，梦想很丰满，现实很骨感。在何享健喊出“再造一个美的”口号的第二年，美的便陷入危机：2011年一季度，美的电器收入增速几近翻倍，但是利润增速仅为17.6%，二季度收入增速降至34%，利润增速降至10%，到第四季度利润甚至低于2009年同期水平。
事实上，美的在2010年前的业绩增长，除了依靠大量并购产生的规模效应，以及严控上游零配件的成本外，还很大程度上依赖于国家推动的“家电下乡”、“以旧换新”等政策。在这一波政策红利中，美的各项产品销量都位居行业前列。
然而，美的忽略的是，其产品线虽然规模不小，但在单价以及盈利能力上，不如其它头部品牌。比如在空调业务上，当时格力的毛利率就比美的高了近5个百分点。另外，美的在追求低成本的同时，也没有把握好品控问题。
这些潜在问题，在红火的政策红利下被掩盖。然而，2011年家电补贴政策全面退出，市场降温，整体高增长的局面一去不复返，美的的经营危机便开始显露。面对收紧的行业状况，美的采取的策略是降价走量以及严控成本，结果消费者并不买单，这造成了2011年美的业绩的销售、利润双下滑的窘境。
此时，何享健开始反思，过去几年对规模的追求，是否造成了美的的虚假繁荣。最终，他得出的结论是，“大规模+低成本”模式的扩张是错误的决策，必须马上纠正，要做更好的美的，而不是更大的美的。
在认识到此项错误后，令外界感到意外的是，何享健把美的集团董事长的位子，交给了方洪波。
美的，自此进入方洪波时代。
5
方洪波时代：壮士断腕
前面提到，90年代初何享健大力引入人才时，方洪波就进入美的，在内刊就任编辑一职。
后来，方洪波很快因为自己的文采、勤勉以及尽职，而被何享健所注意。何享健出差时经常会带上方洪波。
此后，方洪波便开始一路高升，先后担任美的广告公司经理、市场部长、空调事业部经理等职务，并在2003年就任美的制冷家电集团CEO。
可以说，方洪波在美的几次大的变革时期，都扮演了重要角色，并且显露出自己的商业才能。比如，在事业部改制阶段，为了打破旧格局、重塑销售体系，他把空调事业部本地代理龙头全部砍掉。这其中90%都是何享健的老相识，方洪波丝毫不留情面，干脆而果断。又比如，在美的大并购阶段，诸多收购案均由方洪波亲自操刀，小天鹅收购案便是其中之一。这些收购案的成功落地，均展现出方洪波极强的商业才能。
因此，当美的在2011年再次陷入危机时，何享健决定全身而退，把掌舵人的角色让给方洪波，他相信方洪波会做得出色。
2012年8月25日 ，美的宣布方洪波接替何享健担任集团董事长，并担任美的电器董事长和总裁，何享健只担任美的集团的控股股东——美的控股公司董事长。
这一年，何享健70岁，方洪波46岁，美的45岁。
被寄予重任的方洪波，显然已经做好了将美的从泥泞中拉出的准备。
他对当时的整个家电行业做了自己的判断，“中国家电业靠低成本规模扩张的模式，已经走到了死胡同，转型意味着实现产品的领先而非继续做大规模”。
随后，他用“壮士断臂、业务重整、彻底转型”，给美的开出了革新药方。
壮士断臂，其实就是做减法。
首先，是减产能。
当时，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号SKU减少至50%。
另外，方洪波还关闭了十多个工业园区和制造基地，变卖了7000亩厂房用地及工厂设备。当时，美的有一个与主业无关的工业电子厂，年销售额达五六个亿，但一年最多时亏损6000万，尽管美的管理层多次表示要退出这个项目，但最终都无果。方洪波过问后，半年不到便将其卖了出去。
其次，是减人。
数据显示，2013年~2015年，美的集团管理人员数从1284减少到884，降幅高达30%。生产人员从9万多减少到7万多，平均每年减少7000人，累计减少超过20%。
大幅裁员背后，是方洪波在做组织瘦身。一方面，他期望构建简单化、敏捷型的组织，推行扁平化管理，优化流程制度，提高组织效率，使得普通员工和总经理之间只有4个层级。另一方面，他还在积极推动机器人替代生产人员，以此来提高自动化水平，提升生产效率。
在做减法的同时，方洪波也在做加法。
比如，2013年~2015年，美的的研发人员从6200多人增加到8600多人，增幅高达38%。方洪波试图增加研发上的投入，来加强美的的整体创新力。毕竟，2011年美的业绩下滑时，过于注重成本控制而忽视品质创新也是一大导火索。
此后，美的推出了不少新品，比如免清洗抽油烟机、智能投放洗衣机、钛金鼎釜电饭煲等等，新产品的整体创新力明显大幅上升。另外，美的还开始在多地兴建创新中心，进一步加强综合创新力。
尽管批评方洪波革新稍显激进的声音开始出现，但他自己并不认为。他曾形象地比喻自己的革新之举，“一辆车开到了80迈，前面已经是万丈深渊，我不能说老板我们先让车子停下来慢下来，然后去做调整，速度要加到100迈，我还要实现车道的转换，稍不留神粉身碎骨”。
一边发展，一边革新，方洪波逐渐将美的拉回正轨。2015年，美的一扫萎靡气息。这一年，美的营收达到1200多亿元，基本回到了2011年水平，但是净利润是2011年的三倍。此后，2011年~2017年几年间，美的利润更是增长了4倍。
如今，美的在方洪波的带领下，不断打开新局面。根据美的最近公布的财报显示，2019年美的实现收入2794亿元，同比增长6.7%，实现归母净利润242亿元，同比增长19.7%。横向比较看，美的整体收入比主要竞争对手格力、海尔多出近800亿元。
另外，在2019《财富》世界500强榜单中，美的排名第312位，自2016年入榜以来提升169位；在《财富》中国500强榜，美的排名第36位，连续5年蝉联同行业第一。
美的，正朝着蓬勃发展的一面阔步前行。
6
结语
复盘美的的崛起史，可以发现，不管是在何享健时代，还是方洪波时代，主动求变、自我开刀都是美的阔步前行的根本动力。
从何享健冒着风险创立北滘街办塑料生产组，就可以看出他大胆、敢于创新的性格底色。
其后，何享健一度找不到市场方向，宛如蒙眼前行。但在各种主动的尝新、碰壁过程中，何享健形成了灵活应对市场变化的商业意识，并瞄准了家电行业，奠定了此后发展的基础。
进入家电市场，何享健用产品自主创新，实现企业的多级跳跃。在布局空调业务后，他又通过掌握进出口、人才建设的主动权，将美的推上资本市场。
步子迈得太大、机制显现弊端，是许多企业在经历大规模扩张后容易犯下的通病。消除弊端的首要动作，便是面对弊端。何享健的机制改革、方洪波的组织瘦身，无疑都是在直面自己的不足后，用实际行动来为自己刮骨疗伤，最终走出危机。
可以说，数十载的风风雨雨过后，美的已经练就一身“主动求变、自我开刀”的真功夫。正如方洪波所言，美的最大的资产是敢于向自己动刀子。
来源：砺石商业评论 赵炯 | 文
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