全产业链布局
垂直方向上进行多元化业务探索之外，海底捞也同时在进行着横向专业化方的全产业链布局。
张勇曾在采访中表示“我们最强的地方其实是供应链。如果去看看我们的中央厨房和配送中心，你就会震撼，我不敢说全世界最好，但绝对全世界一流。”
2011年6月，“蜀海供应链”正式从海底捞独立出来。
蜀海以标准化中央厨房系统，为餐企及零售企业提供食材研发加工、仓储和配送等供应链服务。
目前，蜀海有8个食品生产加工中心，4个标准化餐饮研创中心，仓储覆盖22个城市，全国仓面积达20万平方米，自有运力200辆，可以调动2000辆车，全程冷链配送半径达300公里左右，服务餐饮门店数超过10000家。
加华资本副总裁罗子龙很看其重资产的模式和对多场景需求的覆盖，他认为，海底捞的强大品牌力会给蜀海带来非常多的机会。
也是从蜀海开始，海底捞逐渐通过将部分业务部门拆分出来或投资设立等方式，形成产业链上中下游的关联公司。
2013年10月，海底捞的底料销售额年产值捅破亿元，当年11月“颐海国际”分拆成立。
“颐海国际”是一家研发、生产和销售海底捞系列调味品为主的综合性食品公司。目前主要有火锅调味料、中式复合调味品、方便速食三大类产品。
旗下包含海底捞调味料、半成品品牌筷手小厨、佐餐品牌好好吃饭、休闲速食品牌哇哦、底料调味品品牌悦颐海等多个品牌。
2016年7月“颐海国际”在港交所上市。上市后颐海国际正逐渐剥离海底捞的关系。两者的关联业务比例在逐年降低，2019年，颐海国际向海底捞的销售收入占总收入的38.8%，而2013-2017年这个占比一直维持在50%-60%之间。
除开蜀海、“颐海国际”，海底捞旗下的咨询服务公司“微海咨询”、餐饮SaaS平台红火台成立，游戏公司 “海海科技”等陆续独立。
一个几乎遍布火锅产业链的所有环节的庞大产业帝国已经成型。而全产业链布局带来的上下游强协同效应，也是海底捞作为火锅龙头的核心差异化优势之一。
关于海底捞第二曲线的探索，此时我们也许无法准确描述，但可以从张勇此前的规划中窥探到一些细节。
在一次媒体采访时，张勇谈到对海底捞期待的时候，引用了松下幸之助讲过的一句话：“我们要把人民群众喜欢的商品做得像自来水一样便宜，越便宜它就对企业的发展更有利。”
他很直接的表示海底捞的目标肯定不是高端。“我是想做到又便宜又好，而且还赚钱多。”
独具特色的管理体系
如果说对全产业链的布局是海底捞的硬实力，那独具特色的组织管理机制，就是海底捞的软实力。
在经历了数次调整后，海底捞当前的组织架构已经非常扁平化，除了采购、门店绩效等仍由总部负责，总部充分放权给门店，并通过师徒抽成体系增强对店长的激励。
在师徒体系下，海底捞的店长可以从店内员工中选择最优秀的员工作为徒弟，进行手把手地培养；徒弟经过不断地培养，轮岗训练、海底捞大学进修后，成为储备干部，进而获得成为店长的资格。
当徒弟成为店长后，可以再培养徒孙。当一个地区门店数量较多时，设立家族，挑选家族中最有实力的店长作为家族长。以这样的内部孵化方式，来实现店长级管理人才的指数级增长。
可以说，师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色，也是其快速扩张的引擎。
数据来源：海底捞招股书，中信建投证券研究发展部
但随着业务的不断扩展，在现有体制下，人员晋升的流动渠道开始遇到阻塞。
目前的海底捞有768家店，储备干部为1362人，两者比例已经接近于1：2。一方面，新开门店数量有限，另一方面，只有当家族长以及家族长以上的干部负责新业务时，储备干部才有机会转成店长。这使得海底捞内部的升迁变得越来越难。
面对人员晋升流动渠道的阻塞，张勇也在试图寻找突破口。
去年10月，海底捞对家族长以上的干部收入实现限高令，同时，推出 “积分制”以此筛选出更聪明和优秀的人才，进行晋升和奖赏。
张勇希望通过这样一套机制，来疏通人员晋升流动渠道的同时，也能从中找到自己的继承者。但限高令和积分制是否奏效，还有待时间检验。
尾声：中餐企业距离世界性巨头还有多远
作为中餐中首次突破百亿规模的企业，在塑造中餐世界影响力中，海底捞一直被寄予厚望。
海底捞目前的国际化布局已小有成效。在海外已开出52家门店，营收超过22.7亿元。但与星巴克、麦当劳、肯德基这样的世界餐饮巨头相比，差距还相当大。
问题不全在海底捞。事实上，对中餐企业来说，还未有企业实现在国内的彻底下沉，完成全国性布局。
王冬明觉得，问题主要出在中国过于丰富的食品口味上。中国有5000年的饮食文化，食品品类众多，地域性饮食习惯差异化很大。
餐饮人和消费者则普遍执着于“正宗”和“好吃”，使得少数具有口味普适性的品类难以标准化，缺失性价比。
口味多样化之外，中餐的规模化，还需要上中游产业链的标准化和工业化来支撑。但目前来说，中餐中上游的产业链成熟度相比西餐还有较大差距。
要想打造世界性餐饮品牌，中国的餐饮人需要突破的，还有对资本的认知。
如果回头梳理麦当劳、肯德基、星巴克的发展史，我们会发现这些世界性餐饮品牌的大规模扩张历程都是发生在被资本化之后的。
但如今中国餐饮品牌的资本化程度很低，中国内地上市餐饮公司仅有10家左右，与我们整体市场规模相当的美国，则有50家左右餐饮上市公司。
甚至大部分中国餐饮品牌创始人对资本的理解还处在初步阶段，“大家想的都还是百年控股”，王冬明笑言。
（来源：亿欧网 冀玉洁）
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