“五一”假期你出去玩了吗？
来自文旅部的数据，假期首日全国接待国内游客总人数2319.7万人次，实现国内旅游收入约97.7亿元。因新冠肺炎疫情，这些数字和往年比虽然存在巨大差距，如2019年“五一”三天假期全国国内旅游接待总人数1.95亿人次，实现旅游收入1176.7亿元，但逐渐复苏的旅游市场总算是让陷入困境的OTA（在线旅游）公司看到了黎明前的曙光。
不过，途牛可能要除外。
4月30日，一张“途牛将破产清算”的微信群截图在网上流传，称南京市政府欲全力挽救途牛，但因问题严重而未果。
一个多小时后，途牛官方回应，此消息纯属谣言。途牛已查询到了谣言编写者刘某，并要求其写下道歉书。
途牛的辟谣回应，并不足以驱散其头顶的阴霾。
多年持续亏损、股价下跌，本已使市场为途牛的前路感到忧心。疫情蔓延的三个多月中，更是让途牛的团队游主体收入直接归零。
4月9日，途牛发布了2019年第四季度及全年财报。数据显示，途牛第四季度营收为4.51亿元，同比下降4.2%。亏损继续扩大，归属于普通股股东的净亏损为3.67亿元，2018年同期净亏损6470万元。
同时，途牛公布了一份对下一季度更不乐观的预期：受疫情影响，途牛预计2020年第一季度净收入为1.14亿-1.6亿元，同比下降65%-75%。
财报公布后，途牛CFO辛怡宣布将于5月31日正式离职，途牛股价应声下跌。截止4月30日，途牛股价已从疫情前的2美元左右跌到了0.780美元，市值不足1亿美元，仅9596万美元。
退市的威胁随之濒近。
根据纳斯达克的规定，公司股价如不足1美元，且持续30个交易日，市场将发出预亏警告。若在警告发出的90天内，仍不能采取相应措施，股票将面临强制退市。
途牛必须展开绝地反击。
但从旅游环境、公司财务、业务发展等多重维度上看，途牛逆转命运的难度相当大。
途牛内部员工向《中国企业家》透露，途牛在春节前曾“优化”员工。目前高管降薪60%，许多员工拿着最低工资或采用轮休方式缩减开支。公司暂时没有进一步裁员动作，但“内部氛围确实非常紧张”。
从2006年成立开始，途牛已走过14年，并拥有过OTA头部梯队的光环。2014年5月10日，途牛成功登陆纳斯达克，也是继携程、去哪儿、同程艺龙后，第四家在美上市的中国OTA平台，跻身OTA“第一梯队”。
一家明星公司如何一步步走到濒临退市的境地？回溯途牛与中国OTA的发展史，原因并非简单的经营管理不善、战略决策失误可一言蔽之。
成立早期，途牛选择的跟团游路线曾填补了市场的空白，倚赖于其强大的渠道建设和技术构建能力，途牛在携程、去哪儿、艺龙、同程等强敌环伺中成长起来。
但生长于巨头众多的丛林中，途牛的业务扩张幅度有限，跟团游利润微薄，途牛几经战略转向，始终难以形成强大的差异化竞争力。
2014年猝然开启的OTA巨头大战，进一步成为途牛命运的分水岭。彼时，途牛看似独善其身，在血战中得以自保。但当尘埃落定、阵营重新划分后，途牛变得没有巨头与流量资源可以依靠。
接下来的数年间，OTA内部一统江湖，线下旅行社为对抗OTA亦同时展开了合纵连横。远离OTA“轴心国”、又要依靠旅行社供给资源的途牛，腾挪空间进一步缩窄。
最终，疫情从天而降，将途牛推入了雪崩来临的险境。
走不出的怪圈
2006年10月，25岁的于敦德和24岁的严海锋共同创办了途牛旅行网。
彼时，携程已长成标杆；长于酒店预订的艺龙也已于2004年上市；同年同程网创立，选择从偏门的门票入局；后起之秀去哪儿网在2005年上线，选择了从“机票垂直搜索”杀入赛道。
对于新玩家途牛来说，再想切入利润最丰厚的机票、酒店等标品领域，需要直接面对携程、艺龙等寡头，难度极大。
创业之初，途牛试图从旅游攻略、社区等方向进入，但几乎找不到盈利点。半年后，于敦德转移阵地，选择了团队游和旅游线路预定这一细分赛道，转型为旅游产品预定平台。通过采购线下大小旅行社的成型产品，将它们搬入线上，再从中赚取佣金差价。
于敦德的设想是，随着中国经济腾飞，国内度假游市场需求将不断上涨。一线城市中，自由行产品增速明显；但在二三线城市，团队游市场将有巨大的爆发空间。
于敦德的设想只对了一半。度假游市场确实在不断扩展，但携程、艺龙等OTA公司之所以不愿涉足其中，是因为这个生意太过艰苦，且利润微薄，几乎无法整合。
与机酒等标品不同，团队游产品涉及时间长、客单价高、细则复杂、复购率低。同时，在渠道下沉、流量获取、品牌建设等层面，途牛也要持续付出更高的成本。
在这条赛道上，多年来途牛的策略几经调整，却始终难以走出三个“死循环”般的矛盾。
其一，平台与直采的矛盾。早期，途牛的设想是以平台模式，售卖其他旅行社产品来收取佣金。但旅行社受地域影响极大，品牌众多且分散。途牛需要耗费很大精力，打通线下与线上的渠道对接。
另外，在旅游旺季，旅行社本身资源有限，会优先满足自有渠道用户。平台端的服务标准被降低，进而也影响了途牛的口碑，投诉一度居高不下；
因此，从2008年前后，途牛开始布局“直采”，试图提高对上游资源的把控力度。例如，途牛在业界的“马尔代夫”旅游路线知名度很高，到2015年前后，数据统计每6位到马尔代夫旅行的消费者，就有一位来自途牛。
但“直采”从长期来说，对OTA的资源把控能力要求很高。直采链条过长，缺少经验时，也易于造成库存积压，还会与其他旅行社形成竞争。
其二，轻盈的OTA与重模式运营的矛盾。为了摆脱对旅行社的依赖，途牛从2009年后逐渐采取了“互联网+呼叫中心+线下服务中心”模式。从旅行社采购产品，消费者与途牛签订合同，游前、游中、游后均由途牛提供服务，而旅行社主要负责当地的导游服务。
这让途牛的模式变得越来越重，与轻盈的OTA公司渐行渐远。途牛不得不覆盖多种服务：线上旅游咨询、线下运营、目的地地接等等。
其三，单薄利润与无法缩减的市场费用的矛盾。这也是途牛多年来难以盈利的死结：度假游产品虽然客单价高，但本身利润极薄，只在6-8%之间。能分给平台的佣金更是有限。途牛只能通过不断调整账期，以获取现金流。
但另一方面，度假游产品需要品牌支撑，也需要流量导入，市场费用多年居高不下。同时，团队游产品又要依赖实体店咨询，途牛也需要从线下获取更多流量。近年来，途牛一度开设了500多家线下直营门店。
途牛副总裁齐春光在接受《中国企业家》记者采访时表示，途牛店面一般不超过30平米，单店投入不超过60万元，经营一年以上的店面，年营收可达800万元左右，按毛利6-8%计算，基本持平，几乎没有盈余。
随着时间推移，途牛变得越来越像一家线上的自营连锁旅行社，盈利也变得更加遥遥无期。
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