核心竞争力对比
对一家企业来说，核心竞争力就是能让它持续赚钱的能力。
我们从产品、渠道、用户三个维度来分析一下小米和格力的核心竞争力所在。
首先看产品。
对格力来说，产品是它的传统强项。从一开始，格力就凭借空调单品成为了家电头部企业，并在技术领域持续深耕。以技术为驱动，格力走得是专业化路线。正如这一次疫情，格力就研发出了能杀新冠病毒的空气净化器。
从“掌握核心科技”的口号中，我们也能感受到格力对自家技术的自信。
从格力的财报来看，空调业务占格力营收的比例近八成。但摆在格力面前的是，倘若国内空调市场增长不再，格力的营收自然也难以增长。所以，发展到一定阶段，格力的产品优势将逐渐递减。
而小米，从性价比切入市场，初期的产品质量并不占优，小米早期的产品多是微利甚至不盈利。但在品牌知名度上来了之后，小米的产品逐渐往高端化发展，如小米10系列等。而且，更重要的是，小米一直在走多元化战略，在产品的多样性上，远远胜过格力的单品模式。等技术积累到一定程度，小米的产品生态爆发力不可估量。
再来看渠道。
如今的商业模式中，渠道是至关重要的一环。渠道连接着产品与用户，是产品能否快速销售出去的关键。
格力的渠道，主要有两个：自有门店、经销商门店（含国美、苏宁等大卖场）。在这点上，格力也算是颠覆了原有的“卖场独大”模式，率先构建了自己的渠道。在以前，这种渠道模式有着极大的优势，能让格力以品牌优势获得议价权，从经销商处压低成本，从而构筑自己的资金池，来投入更大的技术研发，反哺产品的迭代，形成正向循环。
但时至今日，这种模式已经渐露疲态，突如其来的疫情，更是给这种模式带来了毁灭性的打击。前段时间接受媒体采访时，董明珠坦言：
一季度基本上没有什么订单。
无奈与仓皇，显而易见。
再看小米，极致的性价比为小米带来了品牌效应与流量，在此前提下，小米进而“挟流量以令供应链”，进一步在供应商处取得了议价权，沉淀了自己的资金池。有了资金池之后，小米进军多元化，形成产品生态效应，并兼具投资效应，让钱生钱。除此之外，小米上市后，还获得了资本市场源源不断的资金，又构筑了自己的上市能力圈。这种生态效能带来的力量是很可怕的，你看看雷军现在的身价就知道了。
最后看用户。
用户是企业的衣食父母，是营收和利润的直接来源，谁更接近用户，谁拥有多维开发用户的能力，谁就拥有无限可能。从这一点来看，格力与用户的连接还不够，除了自家的空调等产品，能与用户发生的联系实在有限。但小米不一样，他有生态，发展到一定程度，他完全有可能把“小米商城”变成像淘宝一样的存在，进而构筑一个更大的流量平台。
可见，小米，走的是品牌输出路线，依托供应链驱动。小米以一条强大的供应链切进没有巨头的各类市场，再围绕米粉构筑品类和产品的矩阵，在短短几年内就迅速拉起了一张以人为核心的物联网。
所以，无论是产品、渠道还是用户，小米似乎都比格力有着更多的想象力。
董小姐和雷布斯
一家企业，往往会带有掌舵人的印记，格力和小米，也注定被熏染上不同的色彩。
董明珠36岁进入格力，初期只是一个最基层的销售员。进入格力的第二年，她在安徽的销售额就突破了1600万，占整个公司的1/8。雷厉风行、坚毅果敢的处事风格，加上非凡的销售才能，董明珠在格力扶摇直上。在进入格力的第22个年头，董明珠正式被任命为格力集团董事长，并带领格力成为中国首家营收破千亿的家电上市企业。
她的职业生涯，堪称励志典范。但董明珠也有很多无奈，成为格力掌舵人以来，与大股东斗，与竞争对手斗，与媒体斗……各种斗争从未停止。说到底，董明珠是一个庞大品牌的职业经理人而并不是一个真正的老板。从销售线一路摸爬滚打上来的董明珠，手握格力的销售命脉，这是她的底牌和底气所在。
明白了这一点，再来看董明珠“不放弃线下门店，坚持线下销售”的话语，你就会豁然开朗。
雷军是个学霸，大学还没毕业就开始折腾着创业。加入金山后，一直做到了CEO，并功成身退创立了小米。在小米内部，雷军有着绝对的话语权，其个人IP与小米公司深度关联。
一个大专毕业的销售喊着“掌握核心技术”和一个武大毕业的互联网老兵的“风口上的猪”，对比看着总是显得如此荒诞！
虽然董明珠的声量看起来大很多，可是董明珠的苦是自己知道的！
说到底雷军才是老板啊！
结语：专业化OR多元化？
格力胜在在一个空调的大赛道上以产品和渠道的传统优势屹立不倒，而小米胜在在移动互联网的风口来临之际在智能手机这个赛道上跑出了量进而延伸进入其他电器领域。
专业化更有优势还是多元化更好？
对企业家来说这不是一道选择题更是一道生死题！
董明珠也想多元化，不过格力手机没人买罢了！
而雷军的多元化看起来虽然更成功些，但是真正能整出利润的单品也还没出现！
本人无意品说对错，任何商业的成功本质上都是奇迹，我把两种不同做个对比，供君品赏，毕竟我最认同的是：
商业不分对错，趋势方判未来！
来源：深蓝财经 出处：新浪财经
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