2013年，中国经济年度人物评选现场。
董明珠与雷军同台领奖，在旁人的撺掇下，半开玩笑之间，雷军向董明珠提出了一个赌约：
“五年之内，如果我们的营业额击败格力的话，董总输我1块钱就行了。”
一听这颇具挑衅意味的话，一向姿态强硬的董明珠来了劲，当即反驳道：
“我们不可能输！要赌就赌10个亿！”
五年后，雷军输了，双方约定再赌五年。
没想到，新赌期的第一年，小米就来了一个突然袭击。
小米的反击
4月15日晚间，随着格力电器2019年业绩的出炉，这场赌局有了新进展。
格力电器发布的2019年度业绩显示，在2019年，格力电器实现营收2005亿元，同比增长0.24%；归母净利润246.72亿元，同比下降5.84%。
早在格力之前，小米已经公布了2019年全年业绩。报告显示，小米2019年营收首次突破2000亿元，达到了2058亿元，同比增长17.7%；经调整后净利润115亿元，同比增长34.8%。
在全年营收上，小米首次超过格力。
这是一场迟到的反击。
在2013年立下赌约后，五年之期到来之时，小米已经输过一次。那时，小米营收未能实现赶超，落后格力100多亿元。
在大家都关心雷军是否真的要兑付这10亿赌约之时，董明珠颇为大方地说：
我不要他这10亿，我想和他再赌5年。
董小姐的言外之意是，再给你雷军五年，小米的营收也别想超过格力！
狂傲和不屑溢于言表。
雷军也回应称，“我觉得可以试一下”。
令董明珠措手不及的是，这一次，打脸来得太快就像龙卷风。在新赌约的第一年，雷军便取得了胜利。
其实，仔细看来，雷军的胜利并非偶然。这背后，是两种不同模式的分野，是董明珠领导下的格力与雷军带领下的小米，一场冲破次元壁的较量。
小米着力点在商业模式（市场），而格力的着力点在盈利模式（产品）！
如今，叠加疫情影响，今年格力的压力就显得特别大！
小米和格力的模式
在立下10亿豪赌后，雷军和董明珠多有隔空喊话，互相挑衅，大有一种剑拔弩张之势。但其实，他们自己心里也清楚，这所谓的“10亿豪赌”也就是抛给广大群众的一个瓜，有了这个瓜，他们就能时不时刷个热度。对于两个“网红”企业家来说，这是一件双赢的事情。
但从商业模式上来说，格力和小米几乎完全不同。一个是传统的家电制造企业，依托的是过硬的技术和过往积攒的庞大经销网络；一个是互联网科技企业，依赖的是极致性价比带来的渠道流量，以及通过多元化构筑的生态围城。
先来看格力。
格力的故事以董明珠为分界。自2012年董明珠正式出任格力电器董事长以来，格力空调的销售量得到空前暴涨，营收和利润接连翻倍。
在这些年里，董明珠执掌下的格力电器似乎成了业界的异类，走出了一条与许多传统家电公司截然不同的路。
在曾经的家电市场上，大卖场是绝对的王。因为最靠近消费者，它们拥有着巨大的人流量和销量，正因为此，它们也就扼住了家电生产商的咽喉。
一个很经典的例子，是在2004年2月21日，成都国美电器为了在空调销售旺季到来之前争抢商机，在没有取得格力电器同意的情况下，擅自把1680元的挂机降到1000元，3650元的柜机降到2650元。
这样的情况在当时很常见，但董明珠知晓后极为气愤，她当即电告四川格力销售公司经理，要国美“马上停止降价销售行为，并向格力道歉”。
国美确实道歉了，但与此同时，国美要求“所有分公司一律停止销售格力空调”。手握巨量销售订单的国美，给格力下了一个大杀招，准备杀鸡儆猴。
在这样的危急情况下，格力率先突破“国美们”的魔掌，自建品牌专卖店，并与经销商合资组建区域销售公司，成功实现了“去经销商化”，把销售渠道牢牢地控制在手上。
自此之后，格力反过来掣肘经销商，提高了自己在销售链中的议价权。到后来，格力实际上是把货直接卖给了经销商和自营专卖店，以此来快速回流资金，达到快速周转的目的。
因此，格力的盈利模式在于“做出好产品——卖给经销商和销售门店——快速回流资金，投入再生产”。
再来看小米。
在大众的眼中，小米是一家科技产品制造商，属于硬件公司。
但实际上，小米是一家互联网公司。这点从小米的财报中显而易见，梳理小米的过往财报，我们却发现：硬件业务的综合利润小于1%。也就是说，小米基本上没有靠硬件赚钱。
在发展初期，小米就是以极致的性价比快速占领市场，积攒用户和流量。在积攒到一定的用户和流量时，小米开启了多元化战略，通过多元化来将流量变现。
早在2014年（此时它成立仅4年时间），小米就开启了业务多元化之路，投资过上百家小米生态链企业，介入了诸多行业。
小米公布的2019年业绩显示，手机业务营收为1221亿元，占整体收入的比例为59.3%；IOT和生活消费品业务收入为621亿，占整体营收的比例为30%。IOT和生活消费品业务的营收同比增速为41.7%，超过了小米手机业务营收的增速，也超过了整体营收的增速，IOT和生活消费品业务已成为小米的增长发动机。
所以，小米的商业模式是“通过性价比快速占领市场——获取用户和流量，自建流量池——多元化将流量变现”。
比较之后，我们可以发现，在特定的历史背景下，格力突破了原有的传统家电商业模式，开创了一种品牌生产+区域合营渠道的新模式，这个模式，为格力带来了巨大的商业利益。
而小米则在手机这个快速迭代的大赛道上用单品突破，构筑了一个庞大的产品型渠道，捆绑庞大的上游供应链和资金流，进而通过手机这个渠道触点进一步延伸其他产品的销售。
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