疫情黑天鹅来袭，“宅家运动”至今未休，奢侈品牌门店也免不了冷冷清清。尽管商场已经复工，也在为吸引消费者做各种努力，但期待中的“报复性消费”并未到来。
目前，被寄予厚望的线上销售也尚未能挽救线下损失，奢侈品行业和相关零售公司的业绩预期都颇为悲观。
贝恩咨询公司的报告显示，今年2月份整个奢侈品行业的损失可能达到300到400亿欧元(约3076亿人民币)，这意味着行业收入将下降约15%左右，损失高达100亿欧元。
就连持续多年增长的爱马仕也遭遇了“命不由己”的尴尬，宣布暂时关闭法国境内42家工厂至3月底。
与此同时，从消费端的种种迹象来看，也不容乐观——“我去了两次爱马仕，BK30鸵鸟皮和鳄鱼皮居然都不用配货了!”3月初，消费者在社交平台上的感叹隐隐显出的实际上是顶级奢侈品的危局。
在时尚圈，爱马仕(Hermès)站在鄙视链的顶端，是少有的坚持家族独立经营的奢侈品公司。
1837年，Thierry Hermès在法国巴黎创立爱马仕，以设在巴黎巴士底大道制造高级马具的工厂起家，如今分店遍布世界各地。财报显示，截至2019年底，爱马仕已有15,417名员工。《2019年BrandZ最具价值全球品牌100强》中，爱马仕排名第37位，品牌价值309.66亿。
这位183岁的奢侈品巨头，曾经安然度过了多次金融危机，如今能否在疫情期间保持抗压能力?它是否能够继续发挥逆势上涨的能力?
站在这个特殊的时间节点，我们以克里斯蒂安写的《奢侈：爱马仕总裁回忆录》为切入点，结合爱马仕今天的市场操作，剖析爱马仕的经营之道与立身之本，看它是否能够穿越周期，再次跨越危机。
马具品牌成为奢侈品翘楚
今天的广告文案中，常见的一个说法是“牙膏/茶叶/雪糕中的爱马仕”——“爱马仕”三个字早已成为了对品质精益求精的代名词。
而爱马仕之所以能成为今天的奢侈品巨头，靠的是工业化、坚持高品质手工生产所创造的稀缺感。为了给品牌刻上这样的印记，爱马仕曾经付出的是在工业革命中“逆向而行”的艰辛。
爱马仕的故事可以追溯到1883年，爱马仕家族在巴黎开的第一家店铺，专营马鞍、缰绳等骑马用具。而爱马仕作为奢侈品巨匠的故事则兴起于20世纪20年代初：在获得了为期两年的欧洲地区的拉链专利后，爱马仕决定扩大产品线，开始做皮箱、成衣等。
因为对工业化生产的抗拒，直到1970年，爱马仕都还只是一个纯手工业的家庭工厂。但仅仅15年后，爱马仕却已经发展成为了制作高级精品的超级跨国公司，这是因为在80年代，爱马仕如很多奢侈品公司一样，选择通过资本手段，收购了一些其他奢侈品集团股份，来增强公司内部的产品生产技能、增加收入。
但与不少已经陨落的奢侈品巨头不同，爱马仕既在扩张中增强了实力，又坚持住了家族经营的阵地。在不断收购外部企业的同时，爱马仕将公司的所有管理权都保留在家族内部，而家族内部成员的团结，则保证了爱马仕的独立性。
比如说，2008年爱马仕就曾被LVMH盯上了：从2008年开始，LVMH开始偷偷购入爱马仕的股票;到2010年，LVMH集团已经收购了爱马仕17%的股份。
时任爱马仕CEO的帕特里克·托马斯给出了一个“辛辣”的评论：“如果你想要吸引和诱惑一位美丽的女郎，不应该一开始就从背后出手试图‘侵犯’她。”
面对门口的强敌，爱马仕家族高度团结，通过罕见的一致性，没有在诱惑和压力下出售手上的爱马仕股份，最终抵御住了外部的收购压力。而在爱马仕的坚持下，2014年9月，双方达成了协议：LVMH集团将放弃所持有的大部分爱马仕股份，并且未来5年里不再收购;爱马仕方面则将终止双方之间所有未终结的法律争议。
不断增长的利润和不存在的"营销"
翻开爱马仕的财报可以发现，近10年爱马仕的营收和净利润不断增长，似乎从未被外界的风雨影响，上涨趋势不动如山。
2019年销售额则大涨15.4%至68.83亿欧元，创历史新高，营业利润则增长16%至23.396亿欧元，净利润上涨8.75%至15.28亿欧元。
1992~2019年，四大奢侈品集团中爱马仕的营收增长最为稳定。除了2003年出现负增长(-1%)，其余年份的营业收入均为正增长，甚至在2008年金融危机后，爱马仕的营收增速仍保持在10%左右。在四大奢侈品公司中，爱马仕的净利润增长也十分稳定。
高净利润率背后，是爱马仕的“无营销”经营模式。
官方数据显示，爱马仕近10年在广告上的投入，远远低于其他三大奢侈品集团。爱马仕近十年来的营销费用率稳定在5%左右，而历峰和LV的营销费用率则逼近40%。
实际上，爱马仕并没有营销部门。2014年9月，《福布斯》英文版杂志的一篇文章曾就此有过评论：“为何要有呢?就像麦肯锡没有咨询部门，微软也不设软件部门一样，营销就是爱马仕的核心业务。”
换言之，爱马仕的营销实际上就体现在日常的经营当中：爱马仕的手工缝制限量商品的“饥饿营销”促使消费者积极买包，而爱马仕的配货制度再次为品牌拉高了用户粘性和稀缺感。
由于爱马仕皮具选材十分严格，最终决定使用的皮革仅占上好皮料总数的10%，这就决定了爱马仕最热门的款式经常要“排队”等候。比如说，如果消费者去门店直接询问有没有“Kelly”和“Birkin”，也许90%以上的回答是“没有”。店员会表示：“可能需要你等半年到三年不等的时间，我会把你放在我们的waitlist上，到时候我会再通知你”，这就是爱马仕的配货制度。
如果你就此转身离去，估计永远都接不到店员的电话，因为配货制度实际上也叫购买记录制度：想要买这种经典款，爱马仕的店员会需要你先从一些比较简单的产品入手，所谓引导你了解爱马仕的整个品牌文化，然后才能买到这样经典款的产品。
同时，为了更好地了解每个客户情况，爱马仕实施了“身份不共享”的策略，即每家店铺的客户资料不共享给其他专卖店。而为了保证自己的权益，客户大多会选择在同一家专卖店找同一个SA购买。SA则会根据客户资料建立专门档案，并评定是否有资格成为VIP会员，有资格购买更加核心的产品。
这样的制度必须在极为深厚的品牌积累上才有可能成立：用户只有对品牌有极高的认同，才有可能接受这样的“配货”方式。而这样的制度，又在无形中为品牌加高了“准入门槛”，以“不仅仅是有钱就能买到”的稀缺性，增强了用户的粘性。这其中的用户消费心理很有一番讲究。
爱马仕的另一项策略“全年无折扣”则体现了其严格的品牌定位。如果说稀缺才是奢侈品的本质，那么对于爱马仕这样的顶级奢侈品来说，“折扣”就是大忌。
在渠道扩张上，爱马仕也显得另类。
四大奢侈品集团中，爱马仕的全球门店数远小于其他三者(目前全球仅有219家，加上特许经营店全球也只有310家门店)，仅为历峰和开云集团的1/5、LVMH的1/14。
爱马仕门店增长虽慢，单店收入却水涨船高。根据国泰君安证券统计，2006年以来，爱马仕单店收入从755万美元/年，提升至2018年的2273万美元/年，增长了近3倍。
值得注意的是，爱马仕并非绝对赢家，饥饿营销也曾带来假货横行的乱象。爱马仕对消费级别和特别款式的限制，恰恰为代购带来巨大的生存空间，一些特别款的手袋反而落入了消费级别较高、与销售员关系较好的代购手中。这样就给了这些代购寻租空间，甚至让他们有机会做起了出售爱马仕假货的生意。
高奢无法继续高冷
但是，在爱马仕亮眼的财务数据之下，问题也已经逐渐显现。
首先，营收结构上，相较于Chanel、LVMH以及开云等其他奢侈品集团，爱马仕对手袋的依赖程度非常高。最新数据显示，2019年皮革商品和马具收入34亿欧元，占总收入的49.6%，同比增长11.3%;成衣和配件部门增长较快，收入15.74亿欧元，同比增长17.1%，其他品类则表现并不出色。
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