和此前门店设立方式不同的是，配合东京原宿店的核心选址，优衣库策划了一款爆款商品——优衣库摇粒绒衫。
在我们今天看来，摇粒绒并不是什么特别的商品。
但在1998年的日本，摇粒绒还是主要仅仅是用在高价户外服装上的面料，而户外服装的单价经常动辄都在1万日元的价位上，并不属于一般日常服装的范畴。
柳井正接触到这个面料之后，判定这个面料本身在市场上还是有很大的发展潜力的，于是着手于降低既有产品的价格。
当时优衣库已经有从外部采购的摇粒绒产品存在，但由于面料必须从海外进口，单品价格也要到5900日元的水平。
为此，优衣库的生产管理负责人与中国供应商一起开始研究如何生产出同样质量水准，但价格更低的商品。
在整个工艺及生产工序的多次迭代后，双方最终一起定下来了从日本购买原材料，在印尼纺丝加工，最终在中国进行纺织、染色和缝制的流程。
这就成功大大提高了商品的性价比。
成功将产品成本降下来之后，优衣库结合东京原宿店的开店策略，把1900日元(折合123元人民币)的摇粒绒衫定为了新店开张的主打商品。
而作为新店开张的前期准备，优衣库将“优衣库的摇粒绒衫，1900日元”这样直白的广告语，张贴到了大街小巷。
在优衣库原宿店开店前，人流密度在全球都首屈一指的原宿、涩谷车站以及经过地铁轻轨车厢内，全是这句广告语。
开店当天，优衣库集中力量、“大力出奇迹”的爆款策略果然大获成功：只要原本市场价几分之一的摇粒绒衫引得当天店内大排长龙，时装杂志和电视台争相报道。
仅在1998年秋冬，优衣库就卖出了200万件摇粒绒衫。
2000年优衣库策划了51种色彩的摇粒绒衫推向市场，销售目标1200万件，实际上卖出了2600万件，成为了优衣库当时最热销的商品。
而对于优衣库来说，更重要的是，这件产品终于改变了关东市场对优衣库的舆论风向。
在这件爆款产品上市之后，以前对优衣库“便宜没好货”的评论开始变成了“东西便宜但质量还真不错”，终于为优衣库在关东市场打开了局面。
经此一役，柳井正明白了关东都市型优衣库的商品应该更具备集中度，能聚焦人们的目光，而且应该涵盖所有人群，跨越年龄、性别、国籍和职业，真正做到属于大家的服装。
这次胜利也带给了优衣库新的转变方向。从这以后，优衣库开启了产品的升级，开始强调高功能性与绝对优质，向追求更高性价比的方向切换。
三、海外扩张的一波三折
不过，对于企业而言，经营过程永远都是像坐过山车一样起起伏伏。
优衣库也是一样，虽然摇粒绒衫破开了关东地区的消费市场，但优衣库新产品开发乏力等弱点开始慢慢显现。
到了2002的时候，公司收入同比下降将近30%，利润下降近50%。
但这也对优衣库的市场反应速度有很高的要求，必须快速抓住市场动向，并且快速做出反应。
刚刚做出爆款产品没几年，又再次面临了企业业绩下滑的情况，于是这时候的柳井正带领新一代的管理班子，推出了ABC(All Better Change)计划。
在上市后没多久，柳井正就已经意识到，一个能够基业长青、持续扩张的企业，必然不该像创业期间一样，是企业领导者的一言堂。
为此，柳井正开始通过各种渠道引进职业管理人，并有意识地培养更年轻的“接班人”。
这与优衣库的组织结构有关。在ABC计划下，优衣库转变为了"重视单店应对、积极主动"的新运营模式，聚焦重视零售端、加强设计、渠道升级等改革，效率提升显著。
在柳井正看来，以优衣库的经营模式，做得好的门店店长就应该比总部员工有更高的收入。
总部与门店之间的关系，也应该呈现出平等的协作关系，也即是总部只负责提供培训和协调支持，不对门店的业务“指手画脚”。
这样的模式下，既然门店店长是二三十岁的年轻人，那么总部的领导者们即便无法与他们是同一代人，那也应该尽量与他们年纪相近，以保持相同的节奏与沟通效率。
这样的结构也奠定了优衣库开放包容的企业文化。
保持这样的企业文化并不容易，优衣库在第一次向海外进军的时候，就曾因为本土员工与总部企业文化差异的问题初尝败绩。
正如前面提到的，考虑到日本近在眼前的市场天花板和资源限制，柳井正一直有让优衣库走出日本，走向世界的想法。
2000年，在优衣库本土销售额即将达到3000亿日元的时候，优衣库选择在英国伦敦设立了子公司。
但当时的优衣库陷入了经验主义的错误，轻易地认为把日本的成功拿到海外直接复制就可以了，甚至定下了“3年内开出50家店铺”这样简单粗暴的目标，导致所有人眼中没有企业利润，只有扩张速度，前期经营相当惨淡。
除了错误的目标和经营方针之外，当地团队的文化矛盾冲突也存在问题。
一开始，柳井正认为海外店铺必须由当地人来主持，否则很难开展工作，于是从英国老牌百货商店(Marks&Spencer)聘来了英国团队的首位社长。
但没想到，在这位较为传统的社长带领下，英国团队一反优衣库的风格，反而形成了“非常保守，阶层界限明显，等级森严“的团队。
这样的团队氛围也导致英国团队很难与优衣库原有的管理及运营体系相融合，门店在各个层面都无法达到优衣库的标准。
最终在多次沟通无用后，这位英国负责人主动离开，柳井正也不得不派出了自己的副手玉塚元一(现任罗森CEO)前往伦敦对英国团队进行全面调整，并于2003年关闭了所有16家亏本的门店，重新调整战略，才让整体的市场情况有所改善。
相较而言，优衣库在中国的扩张历程就要顺利得多了。
2001年，优衣库为在上海开店，而在中国成立了合资分公司，并正式在一年后在上海同时开出了两家门店。
吸取了伦敦店的失败经验，优衣库在中国的战略改为了“开一家，巩固一家，盈利一家”的经营方针。在这样的策略下，到2003年11月上旬，优衣库才开出了8家门店。
与英国一波三折的团队组建经历相比，优衣库在中国的团队组建过程要更为顺利一些：在成立中国分公司之前，优衣库总部就已经有以后来中国分公司负责人林诚为核心的几名重要中国员工了。
林诚本是一名在日中国留学生，大学毕业后就进入了优衣库工作，做过店长，还曾负责过带领日本熟练技工为优衣库在中国进行技术提升合作的“匠工程”项目。
于2005年从林诚手中接棒的潘宁，也是一样背景：在日本留学后，从1994年就加入了优衣库，一路从普通店员成长为今天优衣库大中华区的CEO。
优衣库今天在中国有超过700家门店，但进入初期也经历过一段摇摆挣扎的时期。
首先，自始至终，优衣库的核心竞争力是高性价比的商品。但同样的商品价格在日本市场上可能有明显的价格优势，拿到刚刚2000年后的中国恐怕就未必了。
即便是走本地化生产的路线，降低关税成本，也很难真的与本地企业进行价格战。
而且，在每一家门店必须盈利的谨慎扩张方针下，这也就意味着优衣库很难在国内打开局面。
面对这样艰难的新竞争环境，优衣库不得不调整了市场策略，把日式的品牌、服务而非仅仅是商品本身列为了卖点。这样的调整也必然带来了门店运营成本的上升。
这也迫使优衣库在中国进行了人群定位的调整，从日本的“所有人”，调整为了“中产以上的人群”，定价策略上也比日本要高10%-15%左右。
调整了价格策略与品牌战略之后的优衣库在中国区也背上了“军令状”。
到2010年扩张到了70家门店之后，柳井正对中国团队给出了用一到两年的时间尽快实现100家的店铺数，之后的3-5年再以每年100家店的速度扩张的要求。
10年后的今天，优衣库中国门店数量即将在今年超过日本本土门店数量，也早已成为了优衣库在全球的第一大海外市场。
这其中，中国市场本身的高增速红利自不用说，优衣库在扩张过程中对中国市场的重视以及耕耘也确实值得一提。
作为一个海外品牌，优衣库在2009年就已经开设了天猫渠道，2018年在很多本土品牌都还游移不定的时候就已经开始做自有小程序门店，对于不同渠道的反应速度和敏感度让人汗颜。
在《一胜九败》中，柳井正给出的“创业者十诫”中有一句：“你可以九败一胜，但不容许一蹶不振的失败。”
在优衣库发展的过程中，资金几乎断链、收购企业或开设分公司失败清算，以及增长停滞无法打开局面的情况比比皆是。
即便是今天在中国市场高速增长的同时，优衣库在日本本土的增长也早已见顶，在韩国等海外市场也至今尚未能复制中国的成功。
但值得称赞的永远不仅仅是一家企业的成功，也是他们在失败中吸取教训重头再来的精神——对今天逆境中的中国快时尚企业来说，也是一样。
来源: 服装新闻网 作者: LinkedIn领英
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