2019年初，曾经有“中国ZARA”之称的拉夏贝尔发布公告，预计2019年全年亏损16亿-21亿元。2019年大规模关店清仓，全年关闭约4400家门店。
从传出要卖身到公布交易整个过程仅仅花了半个月时间，这背后是Forever21超过1亿美元的高额欠款。
此外，GAP旗下的时尚品牌Old Navy也因业绩不佳退出中国市场，去年更早前选择收缩市场范围离开中国市场的还有英国快时尚品牌NEW LOOK。
但并非所有快时尚品牌都在节节败退。
不断与JW Anderson等时尚设计师联名推新品引起极高的话题度，且在中国市场开设门店超过700间的优衣库，就在全球市场上如鱼得水。
根据优衣库母公司迅销财报，2019年优衣库取得收入1507.41亿元，同比增长7.53%。
尤其是中国区销售额到达331亿元，同比增长14.26%，占比达21.9%，占比则提升了1.29pct，意味着中国区已经成为优衣库最重要的海外市场。
优衣库凭什么能逆势而上？究其原因，恐怕可能是今天快时尚企业所遇到的坑，优衣库大多早就淌过了。
优衣库创始人柳井正于2003年出版的自传正是以《一胜九败》为名。
在优衣库扩张的过程中，像今天快时尚企业的“大溃败”时刻，甚至是因为高速扩张而导致现金流紧张、命悬一线的时刻不计其数。
从柳井正的这本自传中，我们也可以窥见优衣库是如何艰难度过自身企业史上的这些危难时刻的。
一、以上市为目的，快速扩张
年营收超过1500亿元的快时尚服装集团巨头优衣库，其历史可以追溯到1949年，当时的公司名还不叫优衣库。
优衣库的前身是优衣库创始人柳井正的父亲柳井等于1949年创立的名为“men'shop小郡商事”的男士服装专卖店，主要销售男士西服。
1974年，柳井正从父亲手中接过服装店时，小郡商事实际上已经是一家拥有600万日元资金、小有规模的企业“小郡商事株式会社”了，名下有一家年销售额1亿日元的男士服装店和一家销售休闲服的VAN店。
当时从父亲手中接过优衣库的柳井正年仅25岁——正是今天按照优衣库的人事制度，可以被提拔为店长的年纪。
年轻气盛的柳井正从父亲手中接过服装店后，对于家里原本卖西服的生意有所思考。
小郡商事所经营的西服生意价格高、毛利大，但商品周转期很长，一年往往只能周转两到三次，卖得好就能挣钱，卖不好就只能积压。
在年轻的柳井正看来，并不是一个有增长性的好生意。
与此同时，柳井正在每年一次的以英美国家为目的地的海外考察中，了解到了当时已经十分成功了的ESPERIT、GAP、LIMITED等服装零售企业的连锁店，受到了很大的刺激。
他意识到未来在日本，生产及销售都更为标准化的“休闲服”，或许正是他所希望看到的高周转且用户群更为大众化的好生意。
于是毅然决定下注，在1984年于日本广岛的一个名叫袋町的小巷子，开了第一家优衣库门店。
与当时日本的服装品牌店风格相悖，柳井正参考美国零售的模式，给当时的优衣库建立了几个标准：
巨大仓库式的购物空间：优衣库从成立之初，柳井正的目标就是要给顾客营造一个自由宽松的购物空间。
为此，优衣库的门店尽量不吊顶，以留出更大的视觉空间。货架之间，要留出足够空间供顾客随意走动，挑选商品。
自助式的购物模式：HELP YOURSELF的自助式购物体验，就像书店和唱片店一样，客户可以自己挑选，只在需要帮助时呼唤店员。
其余时间，店员则可以对货物进行补充，一方面提高效率，一方面节约成本。
主营低价休闲服：设立之初的产品策略与当时日本国民的消费意愿相符合。90年代日本经济泡沫破裂，国内经济增长断崖式下跌，消费者衣着消费意愿亦随之减弱。
日本消费者开始转而青睐平价、简洁的产品。优衣库的这一低价策略，正中当时日本国民的消费需求。
这些特质助推了优衣库在成立初期的快速扩张，也奠定了优衣库的最基本的门店形式和特点。
这段时期的优衣库生产大众化商品，凭借低价策略深耕日本本土，以郊外型仓储式店铺为主，增长迅速。
与此同时，为了在低价之余还能保证服装的质量，柳井正在搭建商品采购(Merchandising)团队之余，也在全球市场上寻找供货机遇。
1986年，柳井正跟随行业考察团来到香港，并在那里看到了价格低廉但品质极佳的“佐丹奴”，顿时决定加入当时欧美买手的行列，以香港为据点进行进行商品采购。
于是，1988年柳井正就在香港与当地人合资，成立了一家商品采购公司，并正式将公司名称改为了寓意为“任何时候都能选到衣服的巨大仓库”的UNIQLO。
在明确了通过香港及东南亚价格低廉但质量更优的供应链进行供货的机制后，柳井正开始以上市为目标进行快速扩张。
这个阶段的柳井正阅读了一本名为《为上市而战斗》的书，深受触动，主动邀请作者安永进行会面，并通过安永的指点明确了不是以IPO为目的，而是要把公司打造成一个具备上市实力、能够被资本市场所认可的企业的目标。
在这个思路下，优衣库全面整理了自身的组织结构，分析了当时自己所拥有的所有成功经验。
从门店面积、销售额、库存规模、人员体制、设备投资等方面制定了优衣库的店铺标准，并设定了每一家店的标准损益指标，以此为基础，安排了清晰的预算及扩张计划。
同时，引进新的POS系统，以在进销存的各个环节能够实现标准化、有迹可循。
决定上市，并以上市为目的进行企业改革，也是当时优衣库在市场环境中所不得不作出的判断。
一方面，快速增加的竞争迫使优衣库必须加快自己扩张的步伐，另一方面当时日本的税金制度极大地压缩了优衣库的利润空间，导致优衣库必须通过上市来进行扩张所必须的资金募集。
而为了上市，优衣库又必须证明自身的增长性。
为此，柳井正相当大胆地下定了每年新增30家门店，3年扩张100家门店的目标——这个时候，已经成立了7年的优衣库，也不过仅仅有29家门店而已。
为了筹措到扩张所必须的资金，柳井正多次和过去合作的银行分行长发生冲突，最后不得不直接去拜访银行总部的负责人，并拜托与优衣库有业务来往的银行相关的租赁公司转圜。
在资金最为紧张的时候，柳井正父子将自己所有的财产全部都抵押了出去，企业一直处于稍有闪失就会资金断链的状态下，并开始从过去与单家银行合作，改为向多家银行贷款。
这段日子对柳井正来说可谓是“如履薄冰”，也可以说是相当幸运，这期间一步行差踏错，都有可能满盘皆输，真正能撑下来也实在是有运气的成分在。
所幸，及时明确了标准化经营操作，并凭借这样的方式成功实现了自己扩张计划的优衣库，于1994年7月在广岛证券交易所正式上市，当时优衣库直营门店的数量也超过了109家，达到了柳井正先前大胆作出的目标。
二、甩掉“折扣店”标签的爆款之战
1994年的上市之年，也是原本以关西地区为据点的优衣库正式向关东地区扩张的时间节点。
对日本社会略有了解就会知道，日本关东和关西在文化上有很大的差异：相较而言，关西更为看中实惠，这也正是为什么主打优质低价的优衣库能从关西起家的原因之一。
但对于上市之后需要保持继续增长势头的优衣库而言，不可能永远只局限于做一个区域性的企业——事实上，这个时候柳井正就已经有打造一个国际化企业的野心了。
因此，拿下关东就是优衣库在成为国际企业之前的必修功课。
1994年，优衣库在日本千叶市开出了第一家关东的门店。
但在关东起步初期，优衣库被打上了“从关西地区过来的打折店”的标签，甚至有证券分析师也抱有这样的想法，无论是从业务还是从股价的角度来说，这对优衣库来说都相当不妙。
为了改善自身的品牌形象，上市之后的优衣库着手做了几件事情。
一是于1995年在全国性的报刊及杂志上，以100万日元征集对优衣库的不满。这次征集活动收到了超过一万条消费意见，大多涉及商品质量。
这些投诉意见让柳井正心惊胆战，但直面意见总比对市场反馈一无所知来得强。这些意见就成为了优衣库日后优化商品设计和制造的起点。
其次，优衣库于1994年年底，在纽约建设了一家全资子公司，希望借此建立从美国收集时尚信息，再由日本的商品设计部门完成设计，最后委托海外厂家进行加工生产的链路。
不过，这条链路并没有被跑通。1995年，由纽约子公司主导设计首批产品投入市场后，全军覆没。
柳井正意识到，脱离市场及销售部门进行商品规划的做法实际上并不可取，最终运营三年半后，纽约子公司被正式关闭。
此外，优衣库也尝试了购买优质品牌的做法。1996年10月，优衣库出资购买了VM公司(专门从事童装规划开发销售)85%的股份。
但由于VM公司与原有股东之间的品牌争议，最后优衣库不得不清算关闭了VM。
这也让柳井正意识到，以品牌授权的方式做别人的贴牌商品的想法是行不通的，必须尽快以“优衣库”的品牌来统一公司对外的品牌形象。
但好在，VM本身的童装人才还是被吸纳进入了优衣库的体系，为优衣库后来自身的童装线奠定了基础。
优衣库在优化品牌方向上的尝试和失败一直在持续，直到1998年东京原宿店开业才迎来了转机。
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