2019年，安踏打赢了一场“天王山战役”。
7月，知名机构浑水连发5份做空报告，质疑安踏的会计账目和公司治理。安踏紧急停牌予以反击，与浑水正面交锋。此间股价短暂下跌，但很快回升至原有水平甚至创下新高。
这是安踏在13个月中第三次受到沽空机构的挑战。素有“杀人鲸”称号的Blue Orca Capital、GMT Research都曾与安踏有过交锋。而安踏股价依然坚挺，做空者离席而去。
资本市场上的博弈，验证了中国第一大体育用品集团的成色。过去几年，安踏增长迅速：2012年超越“老大哥”李宁，2014年起保持双位数增长，2015年营收突破100亿元，2019年市值突破2000亿港元，大幅超过阿迪达斯。
凶猛的增长得益于越来越多中国消费者购买体育休闲及专业服饰，更缘于公司的多品牌战略布局：主品牌定位高性价比，抓住大众消费者；同时启用多品牌策略，切入中高端、细分市场。
安踏的多品牌之路可追溯至2009年收购意大利百年品牌FILA在中国的经营权。从被质疑到扭亏为盈，如今的FILA早已成为增长引擎。尝到甜头的安踏四处“捕猎”新的国际品牌，以期曲线实现全球化和品牌升级。2019年3月，安踏主导完成了对欧洲体育巨头Amer Sports的收购，这是中资在体育用品领域的最大规模收购案。
一方面，已具备海外品牌运营经验的安踏，展现出更大的信心和野心。收购Amer Sports后，安踏提出“双A计划”（Anta和Amer Sports），意欲再造三大“十亿欧元”品牌。另一方面，多家机构多次做空，也显示出市场的担忧：大举并购、快速扩张的步子是否迈得太大？安踏能否复制FILA的成功？
自1991年成立至今，安踏从福建晋江的家族式小作坊蜕变为国际化集团，其多品牌实现路径和经验，值得那些想要抓住大浪，向一线和高端站位发起冲击的中国品牌们深度审视。
01
全球捕猎：多品牌矩阵成局
《粟裕战争回忆录》中说：“打胜仗是解决思想问题的最好方法。”对于安踏的多品牌道路而言，FILA就是那场统一思想的“胜仗”。在将FILA打造成“样板间”般的存在后，安踏逐渐露出了巨头相——以攻代守，收购强势品牌占领市场的各个层级，形成多品牌对竞争对手的合围之势，在该产品大类上占据领导地位。
一场胜仗 时间回到2009年，李宁风头正劲，在国内的销售额超过阿迪达斯，仅次于耐克。同一时期，安踏却位置尴尬。它希望能像当时的李宁一样，突进到一二线城市，但安踏在消费者心中的定位很难快速改变；更甚者，耐克和阿迪达斯启动强力渗透策略，开始向县市下沉。
过于单一的品牌结构或被市场迅速淘汰，寻找新的增长点迫在眉睫，安踏需要直面一道难题：短时间内如何在中高端领域凿开一个位置？
安踏选中了意大利百年高端品牌FILA。2009年，安踏以6.5亿港元从百丽国际手中收购了FILA在中国地区的商标使用权和经营权。当时深陷亏损泥潭的FILA已被百丽视为烫手山芋，安踏在外界质疑声中逆风而上，仅3个月就完成了收购。时任安踏副总裁张涛称：“FILA走高端运动路线，面向网球、滑雪等细分市场，在国际品牌效应和科技研发方面有优势，收购有利于安踏抢占高端运动市场份额。”
既要守住原本的大众消费需求，又想通过时尚化和高端化来抓住更多年轻消费者，这两个任务如果搭载在同一个品牌上，就像“撑着腰杆子蹦迪的中年人，急于跟上时代潮流的步伐”。安踏认定，想覆盖中高端消费者，收购是最好的路径，Kappa便是成功示范。早在2006年，中国动向买断Kappa在中国的品牌所有权和永久经营权，2010年顶峰时期Kappa全年营收42亿元。李宁也在2008年买下了乐途在中国的20年独家特许权。
海外品牌在国内的落地结果却大不相同。乐途成了李宁的负累，收购后三年累计亏损2.013亿元。最后李宁对“多品牌”失去想法，战略收缩，重点做李宁品牌。安踏则走向另一面，作为多品牌布局的第一块试验田，FILA营收增速一度高达80%，被提升为“第二大主品牌”，成为安踏贯彻多品牌战略的信心所在。
FILA初战，让安踏找到了突破天花板的利器。2014年，FILA转亏为盈。2015年，安踏营收突破百亿元门槛，达到国内体育用品公司的业绩最高点。春节过后，安踏集团董事局主席兼首席执行官丁世忠与几位企业家滑雪度假，聊天的主题是“寻找新的兴奋点”。
合围之势 从2015年开始，安踏的出手速度明显加快——先后买入健步鞋品牌Sprandi、日本高端滑雪品牌Descente（迪桑特）、韩国户外运动品牌Kolon和中国香港童装品牌Kingkow。这场全球范围的“捕猎”，采取的是聚焦策略。一位与丁世忠相交多年的好友说：“丁世忠对纯资本运作的东西不太感兴趣。我曾建议安踏投资上下游企业，他听完直摇头。”
目标明确的安踏对理想收购对象有三点诉求：第一，单聚焦，一定是体育用品领域的优秀品牌；第二，差异化，对已有品牌形成补充，比如业务、消费群体的补充；第三，借力优秀的国际品牌，推进国际化进程。
2019年3月，由安踏体育、方源资本、Anamered Investments及腾讯组成的投资者财团完成收购Amer Sports及旗下国际知名品牌。每股要约价格为现金40欧元，较其三个月不受干扰成交量加权平均交易价格溢价43%，总交易对价约合人民币371亿元。
外界质疑安踏对Amer Sports的收购价格太高，有“蛇吞象”之嫌。丁世忠强调，他看中的是细分市场的差异化优势。Amer Sports成立于1950年，旗下拥有全球知名的加拿大户外装备品牌Arc’teryx（始祖鸟）、法国山地户外越野品牌Salomon（萨洛蒙）、美国网球装备品牌Wilson（威尔逊）等13个品牌，在专业细分领域拥趸极多。
在正面战场上，耐克、阿迪达斯的优势在中短期难以撼动，而安踏收购Amer Sports，则可以在细分市场上迅速占领高点，形成差异化竞争的新对峙格局。一方面，进一步切入专业和小众市场，获得业绩上扬；另一方面，推进全球化，减少对中国市场的依赖，成为一家具备全球影响力的运动品牌集团。此外，Amer Sports旗下多为冬季运动品牌，有望增强安踏在2022年北京冬奥会中的变现能力。
一位知名母基金创始合伙人私下评价称：“优质顶级品牌历来都是稀缺标的，尤其在如此令人期盼的长坡道上，不可多得，不可不夺。”从品牌升级、增量市场、搭上冬奥会便车以及多元化平滑风险的角度来看，安踏收购Amer Sports的逻辑顺畅。
至此，安踏的“双A计划”初步成形，不确定性在于：能否找到一根线，将这些散落的珍珠串联起来，让它们互通有无、浑然一体？
02
系统性成功：并购后的消化
美国管理咨询公司Step-Change Management合伙人Jack Prouty总结出一个“七七定律”，即70%的并购未能增加股东价值，其中70%的原因与并购后的整合有关。多品牌战略极大地提升了安踏的天花板，但这并不是简单的“1+1”数学题，消化不好便会成为拖累。
失败的案例比比皆是。曾经风头无两的Kappa由于过度追求时尚与专业，忽略了核心消费者诉求，自2011年起告别巅峰；361°旗下One Way表现不温不火；四面扩张的贵人鸟，尝到不专心的苦果，踏上抛售资产的自救之路。 而FILA的成功，让安踏几乎成为国内唯一拥有多品牌运营能力的体育用品上市公司。收购Amer Sports后，更多国内外品牌需要整合，多元碰撞与化学反应增加了管理复杂性，要求安踏具有“系统性成功”能力。
大品牌 多品牌的佼佼者宝洁前CEO约翰·白波举过一个例子，他刚开始工作时，只要在《我爱露茜》节目插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到。而现在，即使最受欢迎的电视节目也做不到这样，而且广告费用越来越贵。数字时代，消费者话语权增强、竞争全球化、媒体多元化，使得大品牌处于领导地位，建立新品牌的黄金时代已经过去。
以宝洁为例，2002年，历时3年准备的第一个针对中国市场的本土品牌润妍洗发水黯然退市；2005年，历时3年耗资数亿元的第一个针对中国市场的本土沐浴品牌激爽也难逃退市宿命。之后，宝洁暂停了对新品牌的开发，采取引入海外品牌和收购强势品牌的做法：发展大品牌、收购成熟品牌、舍弃鸡肋品牌，并站在宏观高度划分市场格局。
2019年，收购Amer Sports后的安踏，成为宝洁的学习者，正式提出“大品牌”战略——12月，安踏在投资者开放日上首次提出“双A计划”（Anta和Amer Sports）。未来5年，启动全球范围内的Go to market组织重构，从品牌组合转型为聚焦单品牌，计划将Amer Sports旗下始祖鸟、萨洛蒙、威尔逊打造成三大“十亿欧元”品牌。数据显示，Amer Sports旗下众多品牌在细分市场处于世界领先地位，包括越野跑、高山滑雪、网球、棒球等领域均在全球市场排名第一。
克里夫定位学院专业院长李亮指出，打造大品牌需要特别注意两大要点：区隔与距离。他认为，多品牌战略最重要的力量来源于品牌之间的差异化，让旗下各品牌保持足够的独立性和特定领域的专家品牌地位，从而使目标客户多样化，经营发展不再依赖单一运动或单一人群。
此前FILA的成功，让安踏积攒了打造大品牌的能力和底气。为了让FILA完全独立运营，安踏专门挖来法国高端休闲品牌LACOSTE中国区行政总裁姚伟雄，组建了一支全新的团队，从产品、渠道、营销层面落实“高端洋品牌的本土化”进程。2011年，FILA在中国市场做出具有基调意义的战略转变，品牌定位回归时尚，有意避开与耐克、阿迪达斯在专业运动战场的正面厮杀。
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