3月2日原本是港交所拟定的汇源果汁(HK:01886)最终除牌日，但由于汇源集团提请复核，目前这家公司仍处于停牌状态。
汇源仍在为保住上市公司的资格而努力。汇源的一名管理层人员向《财经》记者表示：“复核流程大概需要3-4个月时间，我们将利用这个时间完成复牌的各项动作，达致各项条件，仍然争取复牌。”
据该公司2月28日公告，汇源独立内部监控顾问对该公司4个主要子公司的16个事项进行了独立内部监控审阅，汇源管理层同意实施内部监控顾问建议的补救措施，汇源将继续停牌。
因违规借贷近43亿元关联贷款，自2018年4月起，汇源已停牌近两年。2019年以来，汇源又爆发了一系列资金信任问题，包括创始人、大股东朱新礼掌握的德源资本41亿元资产被招商银行申请冻结，汇源向先锋集团P2P平台逾期借款20亿元等，仅2020年以来，朱新礼实控的北京汇源饮料食品集团有限公司，累计被执行标的就已接近3000万元。
尽管面临危机，但汇源果汁在中国中高浓度果汁领域仍然是市场占有率最高的品牌，其品牌形象、销售渠道和供应链都具有较高的价值。
业内人士分析认为，汇源的衰落是资本运作与业务经营两方压力的叠加结果，这不仅仅是过去两三年的问题，而是过去十年几个核心问题得不到解决造成的。要想扭转退市危局，更需要从改善经营业绩基本面入手。
业务增长困局何来
融资违规引发的财务信任危机之外，汇源果汁的经营层面困局也是阻碍这家公司扭转局面的根本原因。
为改善企业经营困局，汇源希望寻求资产和业务重组方面的突破。上述汇源集团高管告诉《财经》记者，汇源目前在寻求引入战略投资者，现在处于尽调期。据记者了解，汇源过去三年接触过多家有兴趣的公司，但尚无明确进展。
据万得数据，汇源果汁的利润高点在2007年，当年归属普通股东净利润6.4亿元，其后利润额大跌至8894万元，2014年亏损1亿元，2015年亏损2亿元，其他年份的业绩表现也不理想。曾经在央视打广告，以一盒“大包装百分百”果汁被消费者熟知的汇源，正在被一些年轻消费者遗忘，被更有活力的竞争者赶超。
多位食品饮料业人士表示，汇源的路走得不顺，这不仅仅是过去两三年的问题，是过去十年几个核心问题得不到解决。“食品饮料公司的两大成功要素是品牌和渠道，在这两方面，汇源的问题都很大。”一位食品饮料人士说。
加华资本副总裁罗子龙告诉《财经》记者，果汁饮料等可选消费品的经营逻辑是，要随着消费群体、消费习惯的变化而调整，针对新消费群体进行产品、品牌和营销升级，如果还是传统思维，很容易落后。
目前，在纯果汁、中浓度果汁和果汁整体市场中，汇源的市场占有率都在下滑。汇源也未能抓住时下最流行的消费趋势，例如NFC(鲜榨非浓缩)果汁等，在鲜榨非浓缩这个细分市场，农夫山泉的姐妹产品农夫果汁拔得了头筹。
根据市场数据，2018年汇源纯果汁市占率第一，但份额已从2017年的45%下降至35%，在中浓度果汁领域，汇源份额从2017年的26%下降至21%。与此同时，农夫、味全等竞争对手的市场份额都有大幅提升。
与此同时，中国果汁市场的规模与结构在过去几年发生了较大变化。根据公开统计数据，2013至2017年中国果汁及果汁饮料产量保持在2400万吨左右，2018年下滑至1589万吨左右;但从市场零售额均保持在1000亿元以上。2019年果汁及果汁饮料产量和市场零售额同比预计均会有所上升。
另据华经产业研究院发布的报告，中国果汁饮料销量最大的是低浓度果汁饮料，2018年这一品类占果汁饮料整体零售额的83.76%；其次是混合果汁饮料，零售额占比13.06%；高浓度果汁零售额占比仅为3.18%。
成立于1992年的汇源果汁，主要产品是中高浓度果汁，曾抢占先机，在一片市场空白中打下了很好的基础。过去5年，整个包装饮料行业都比较低迷，高浓度果汁等主打健康概念的产品，以及有机、功能性饮料、水、咖啡等有比较好的成长，但汇源果汁的产品、包装、营销渠道都已经落伍，这些短板让它难以将市场龙头的品牌优势发挥出来，成长速度远不如新进入者。
北京市丰台区一家大型超市的店长宋女士告诉《财经》记者，她的门店依然在出售汇源果汁，销售数据虽然不错，但近两年销售已不如从前，进口果汁例如凯莉欧、UFC、福兰农庄等品牌，由于价格相比汇源更便宜，对它的冲击不小。
亦有消费者反馈，汇源果汁在市场上铺货渠道不及味全果汁这样的竞争对手，在年轻人常去采购的便利店里，汇源的铺货情况明显不足。
浙江省绍兴市一家饮料经销商的范经理告诉《财经》记者，他们公司在七八年前曾是汇源果汁在绍兴的总经销，但由于汇源果汁长时间不更换产品包装和口味，省级经销商提供的优惠力度又不如其他品牌，就逐渐放弃了汇源的产品。
据经销商反映，汇源果汁的口味偏甜，不符合部分大众追求的健康新理念，包装则是十几年如一日的纸盒，外观也没有变化。目前在绍兴市场上，销量更好的是近几年兴起的泰式鲜榨椰汁。“消费者都喜欢新鲜东西。别的新产品出来了，经销商肯定要换产品的。”范经理说。
范经理所在的公司是绍兴本地较大的饮料经销商，商品销往超市、批发部、餐饮等多个渠道。以餐饮渠道为例，消费者在餐厅点饮料时，一般不会指定要某一个品牌，即使点名要汇源果汁，餐厅不提供，消费者也只能作罢。餐厅大多只从固定的经销商手中拿货，因此，最终的选择权其实握在经销商手中。而果汁这一品类中品牌众多，经销商必然会选择利润空间更大的，不像可乐和雪碧，“即使赚5毛钱一箱，我们也只能进货。”范经理说。
未彻底解决的渠道问题
在业界人士看来，相对低效的销售渠道，也是制约汇源发展的一个因素。
2009年中国商务部否决可口可乐以179.2亿港元收购汇源果汁一案，被看作是汇源由盛转衰的转折点。为配合可口可乐的收购，汇源在2008年曾裁撤原有销售渠道。收购案失败后，汇源的销售渠道不得不重建。
而在可口可乐提出收购之前，渠道体系就是汇源试图解决的一个问题。从营销总部制、事业部制、大区制、销售子公司制到专卖店制，在不同模式间切换，却都浅尝辄止，缺乏稳定性、连续性。
2010年，汇源曾尝试销售渠道变革，试图建立一个自营的销售团队，但这一次改革并未见效，对原有经销商体系也造成了冲击。
可口可乐、康师傅这样的大型外资饮料公司，在中国大陆建立的是将终端销售掌握在自己手中的渠道精耕模式系，品牌公司自己的销售人员以销售拜访的形式跑门店，订单是自己的销售人员搞定，经销商扮演垫资、物流角色。这套渠道体系体系自主性强，缺点则是成本高。
中国渠道管理体系改革较出色的农夫山泉，在外企这套渠道精耕体系基础之上，做了比较成功的经销商集中化变革，成本与经销商分摊，同时将经销商淘汰掉一半，保留的经销商业务量更大，也愿意承担更多成本。
汇源试图模仿可口可乐，自己掌握销售终端，但这次改革反而产生了负面结果，把自己建立的渠道系统放到经销商已经有的区域，和经销商产生了冲突，尽管后来放弃了新渠道系统，但给原有渠道带来的伤害已无法避免。
在线下渠道广受线上冲击的背景下，便利店是受线上冲击最小、成长最好的线下渠道，过去几年保持了10%-20%的增速。然而，汇源的主要渠道是受线上冲击最大的大卖场，以及夫妻老婆店，其竞争对手味全、农夫等，便利店渠道优势很强，味全在上海、浙江等华东地区便利店的优势尤为突出。
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