寻找“共同语言”
变革的最艰难之处，就是找到“共同语言”。
“《领导梯队》适用于美团，但是奉为圣经，有些夸张。”王兴提出自己的担心，如果大家的理论体系不一致，在相同的概念下，大家用不一样的节奏呼吸，沟通起来也会产生误会。“所以，需要在全公司把语言体系对齐。”
这很符合美团的做事风格，做事之前要先统一理论框架，不然很难形成行动。
2019年三季度沟通会上，有高管提出，“这本书是工业时代的产物，如今互联网行业变化快，更需要扁平化的组织形态。但领导梯队的逻辑体系认为人是没有跳跃式发展能力的，这不符合互联网逻辑。”
甚至有人质疑，“书中只讲了GE为什么成功，却没有说为什么失败。到底是理论框架出了问题，还是落地的问题？”
当然，没有一套百科全书可以适用于所有公司。作者拉姆·查兰也认为，在新兴国家、新兴市场，《领导梯队》的适用度是有所下降的。“新兴市场的基本功不够扎实，搞领导力建设是很有挑战的。”
王兴第一次接触《领导梯队》，是在2012年左右。王兴回忆，当时的美团飞速发展，团队规模从2010年底的200多人暴涨到2011年底的2000人，翻了十倍。
如果说领导梯队对于当时的王兴来说，是管理快速扩张团队的启蒙；对于如今的美团来说，则是自上而下需要对齐的“共同语言”。
《领导梯队》中的领导梯队模型
按照领导梯队的观点，管理者的转型不是直上直下的，而是一个很大的转弯，工作理念、时间分配和技能都要转变。并不是在一个层级做到成熟，继续放大和提升能力就自然能适应下一个层级的工作。
王兴以水管举例，如果水管的一环堵住，下面的水就流不上来。“如果一个层级的管理者不能胜任，不仅会影响这一级的工作，也会阻碍下面的人才培养。
2018年8月的一场走进华为的交流活动，给了美团高层管理者中不小的触动：To B起家的华为转型To C之后提出“组织弹性”的概念。此后，“组织弹性”的讨论也出现在美团的会议上。
“好的公司管理一定会有极强的弹性。在好的经济周期下，有好的进攻性策略，用好更多的人、调配扩张期的资源；经济周期下行时，就要求组织梯队的每一层级都有足够好的弹性和韧性，有对事业的信念和苦练基本功的耐心，这样的组织才不是脆的，不是只能打顺风牌的。”一位美团BM（事业部总经理）分析称。
“默认自己不胜任”
2016年的BM（事业部总经理）培训班上，王兴拽着一块白板手绘曲折的领导梯队模型。
这是上述美团BM对“领导梯队”的最初记忆。三年多的时间，他轮了三次岗，“我从来没有过懈怠期，因为每隔一段时间就会换岗，每到新岗位，我都清楚的告诉自己，我是不胜任的。”
2018年年底，刚接手事业部时，他跟王慧文说，我知道公司是想用一年以后的我。王慧文答，你太乐观了，想用两年以后的你。“在亲身经历领导梯队中的转折时刻，默认自己不胜任，这样的认知非常重要。”
时隔一年多，再次聊起当年和王慧文的那段谈话，他感叹，“老王的判断也太乐观了。我得非常努力提升自己，才有希望两年后成为公司想要的样子。”
2019年，他给自己的打分不及格，“单纯从业务产出维度，2019年做了业务体系的升级，重回增长轨道。但从个人成长维度来看，我应该花更多的时间学习产品、理解用户和运营。2019年团队还出现了重要人才的流失，这是给自己打分不及格的原因。”
一位分析师说，如果把管理看做一头大象，FM（事业部副总经理）更容易看见大象耳朵、腿或者尾巴，而BM的任务就是带领大家看到大象的全貌。
美团到家事业群另一位BM，加入美团之前，担任某世界500强公司的中国区高管，走出舒适区选择美团，他经历了长达两个月的抉择，“I have nothing to lose.”这是他说服自己的理由。
“我想验证，在不同的行业有什么技能是通用的。”如今他已经得出结论：管理。
“当年面试的时候，穿西装打领带的，除了我，只有保安。”如今的他也入乡随俗，但依然保持着会议之前精心准备内容的习惯，即便是接受「蓝洞商业」专访时，采访提纲也被画满了红色标记。
刚上任的那段时间，他连下属的周报都看不懂，“GTV、MAU、DAU这些代码搞得我整个人都崩溃了。还要把300人的团队在半年内扩建到1000人。在内部沟通软件大象上，随时都可能被BD（商务）质疑。”
“你无法想象，在办公室里喝星巴克和在硬板凳上吃外卖的差别有多大。”但他相信，管理的本质是真诚，所有的管理都是从沟通开始的，永远不要试图在自己不擅长的专业领域指导别人。
他用“痛并快乐着”来形容自己从FM到BM的转型，《领导梯队》的相关内容翻了不下十遍。“最大的挑战是在擅长的领域脱离专家心态，在不擅长的领域建立空杯心态。”
当然，这并不容易。
起初，他会安排亲手搭建的团队的述职时间长达16个小时，亲自指导工作的成就感有了，但却压制了FM的发展空间，“聪明的管理是充分（合理）放权和适度失控，这是FM成长的必经之路。”
“兴哥有一句话说的挺有意思，大部分人为了放弃思考而愿意做任何事情。”美团配送负责人魏巍的解读是，大部分人其实没有真正去做管理，只是一个看似在做管理的管理者。”
管理就是做杂家的工作，既要了解下属的工作，也要关注个人的成长，并且在必要的成长周期给与必要的辅导，甚至主动推荐并发起跨级沟通。这是魏巍的管理方法论。
当变革触达深水区，一定是组织驱动战略，战略影响组织的。
“目前的美团正在从市场驱动走向领导力驱动，还远未到技术驱动的阶段。”一位美团高管分析称，美团作为一家创业公司，整体的导向或者团队奋斗精神是不错的，缺少的是中间那层的组织能力和领导力驱动。
在美团人才梯队建设中，王兴多次强调长期有耐心的价值。一是组织对个人的耐心，二是个人对自己的耐心，两者都很重要。
“做一年、看三年、想十年。我也一直在思考下一个十年美团应该怎么样。”王兴说，“更重要的是从组织使命出发，我们怎样能让组织不断迭代、不断增强，怎样能有一波波的人才涌现出来。”
站在十年的关口，一切变革才刚刚开始。
（来源：蓝洞商业 焦丽莎）
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