2020年1月20日下午，美团创始人兼CEO王兴发布内部信：
美团联合创始人、高级副总裁王慧文将于2020年12月退出公司具体管理事务；增补副总裁郭庆、副总裁李树斌为S-team（Senior team）成员。
重磅的人事变动背后，是美团筹谋已久的“领导梯队培养计划”正式启动，内容包括但不限于：人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等。
“今年12月18日是我在美团的十周年，这十年激烈精彩，不负年华。届时我将退休，换一个人生轨道和生活方式。”
这是王慧文的告别信。他从2010年加入美团、2013年创立美团外卖、2016年深挖餐饮上下游、拓展出行、新零售等新业务，再到2018年重整用户平台。可谓是“功成身退”。
过去的一年里，美团内部关于“领导梯队”的讨论频率在增加，关于组织管理的变革也渐入深水区。就在人事变动消息官宣的一个月前，「蓝洞商业」深度采访了数位美团中高层管理者，试图还原一个相对真实的美团组织变革前夜的故事。
过去的九年，美团中高层保持着半年一次沟通会的传统，但在2019年变成了季度会。2019年9月底，美团第三季度沟通会在晚上六点开始，持续近三个小时，主题是“领导梯队”。
在场的每位高管都握有一份自己的作业，上面三个问题：你在领导梯队的哪个位置？管理中有过哪些好的实践？领导梯队的落地有哪些痛点？所有人被要求分组讨论，并分享感受。
王兴第一个发言，“外界都觉得美团很能打，过往公司在业务上的讨论比较多，但遗忘了组织方面的讨论不太够。”他强调，“要让新一批各层级领导者成长起来，这是美团发展的关键时期。
“这家公司就像是为战争设计的，就像成吉思汗在到处征战。”一位高管刚加入美团时这样说。
用“升级打怪、一路开挂”来形容美团，似乎并不为过。历时八年赴港上市、市值超过800亿美金，业务横跨餐饮、外卖、酒店、出行等，跻身中国第三大互联网公司。
但是，组织焦虑开始显现。生于白银时代，走进青铜时代的美团，需要一场组织变革。
王兴很清楚，“一家公司发展到七、八年，文化开始真正形成。美团就处在这样的阶段，未来两年会奠定公司五到十年后的局面。这是组织真正成型的时候。”
每一个美团人都感受到了压力——组织越来越大，跨部门沟通难度加大，组织的疲态也逐渐显现。中高层会上，关于领导力和组织管理的讨论频率在增加；内外部的领导力专家培训落地；美团的变革信号愈发强烈。
所有的组织变革都伴随着决心与风险，难度之高不亚于“开着飞机换引擎”。但这是公司的生死线。
马化腾曾公开表达组织的危机感，“巨人倒下的时候，身体还是温的”。马云也常说，要在阳光灿烂的时候修屋顶。而对于王兴和美团，亦是如此。
危险的信号
台上的人讲，台下的人听，全程没有互动，这是两年前美团开会的常态。
美团一位内部人士说，“多数管理者的管理功底不扎实，做事情缺少目标规划，没有固定章法。”后来他发现，在开疆拓土的强竞争下，不需要团队有太多思考，需要快速执行。
但是到了2018年上半年，瓶颈出现。习惯了打打杀杀的团队，打不动了；精细化运营如何找到突破口；业务间的横向协同无法落地；内部开始出现负面情绪和僵化疲态。“就像是习惯了被动执行，突然有了一些自由，却不知道做什么。”
问题出在哪里？一系列的共创和群策群力之后，找到问题的核心：组织的新活力没有被激发。之前是竞争驱动组织活力，当多项业务成为行业第一的时候，组织的新驱动力又是什么？
“竞争对手只是陪跑的人，不是最终的目标。”美团到店餐饮总经理王毅明说，成熟期的业务，面临组织管理的挑战巨大。组织需要持续革新，搭建人才流动的机制和阶梯；当业务缺少强大对手时，要在团队里反复强化组织的使命和价值观，最终为客户创造价值。
在接受「蓝洞商业」采访时，一位美团高级管理者坦言，“打胜仗多了，难免会有一些人骄傲，这也符合人性。组织文化如何杜绝这种情况？”
喜欢研读历史的王慧文曾分享一个故事：成吉思汗和秦始皇的统一特征是“组织为战争设计”，而不是为和平设计。
他们的国家是个战争机器，在战争抢土地的时候极其有战斗力、所向披靡，但是和平统一之后就崩盘了。因为国家的激励制度、人才体系、文化建设都是为战争而设计的，所以从战争形势切换到和平形势就崩盘。
只有克服时代的局限性，才能顺利切换频道。
到达“深水区”
在美团团购的草莽时期，干嘉伟打造的“地推铁军”，是美团第一支内化培养的队伍。
团购初期，很多城市代理商直接转为城市经理，管理水平参差不齐。干嘉伟把愿景驱动、以身作则、借假修真等管理理念，以及管理ABC等（人是美团最重要的资产和产品，领导者培养人，过程比结果更重要等）技能教给销售管理层，打造了一支强悍的美团地推团队。
激烈的千团大战中，一个重要的竞争要素是，快速组建起一支有战斗力的地推团队。“这需要建设一个培养人、让人成长的体系，比如在低线城市，招不到70分的BD，只有30、40分的人，你用不用？好的体系就能让30分的人通过培养变成70分，当时美团具备这样的竞争能力。”参与过团购大战的美团高级管理者说。
但当潮水退去，组织隐患也就此埋下。千团大战胜利之后，一部分曾经的M1被提拔为M2，但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。
直到2018年年底，OKR在美团业务线全面铺开，组织管理开始落地领导梯队。
按照安迪·格鲁夫的说法，上级的战术是下级的战略，战略和战术之间是梯度传导的关系。所以，整个公司的战略可以层层拆解。在美团一位高管看来，“这个说法虽然可执行性比较强，但也存在问题：定战略也是需要组织能力的。”
他举例说，王兴组织S-team定了公司战略，下面的每个BG、BU是否能因根据公司战略和自己业务团队的状况，定出自己的战略，这就是组织能力。
“组织架构设计对的时候，对人的要求就会大幅降低；当组织架构设计不对时，对人的要求就会大幅上升。一个60分的人，在错误的组织架构里只能发挥20分，但在正确的组织架构里可能会发挥60分，甚至是80分、100分。”
2019年10月底，王兴在内部再次强调，“我现在更多思考的是组织和人才这件事。公司在初期，发展跟风口和机会相关。当公司越需要可持续发展，就越需要把组织建好。”
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