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实际上，可口可乐至今都没有在果汁饮料市场站住脚，大家确实高估了这家传统跨国巨头的“垄断”能力。而汇源一蹶不振的结局也表明，这家企业担不起民众在舆论中如此高的期待。
“喝汇源果汁，走健康之路”。1996年，汇源以7000万元的价格中标第二年央视《新闻联播》5秒标版广告权，全国观众都记住了这句话。
这个冬天，对汇源创始人朱新礼来说却是雪上加霜。2019年12月，朱新礼先是被限制消费，接着41亿元人民币资产遭冻结，而港股上市的汇源果汁至今已停牌近20个月。
汇源跌落神坛，只是命运的玩笑吗？
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站在十字路口的那次失手
事后来看，人们当然可以列数汇源的一系列问题：家族化管理弊端、长期依赖补贴、投机和多次不成熟的并购、对渠道经销商反复折腾、连续出售旗下公司、落后于冷藏果汁消费趋势．．．．．．但所有这些问题的影响，可能都比不上站在十字路口的那次失手。
从山东县城快倒闭的水果罐头厂做起，朱新礼带着汇源成为中国果汁行业老大，又在2008年迎来了自己的高光时刻。可口可乐宣布将以179.2亿港元收购汇源果汁，这是当时可口可乐在美国本土之外最大的一笔收购计划，也是当时金额最大的外资企业全资收购中国企业的交易。
2008年是不同寻常的一年，美国次贷危机的影响已经显现，金融风暴打破了西方世界的许多神话。北京奥运会则唤起了中国人的热情与斗志，奥运火炬点燃了民族情绪。那年8月，中国的《反垄断法》开始实施。
一项由近7万名网民参与的调查显示，高达82%的网民反对可口可乐收购汇源果汁。面对“民族资产流失”的反对声浪，朱新礼在记者会上的解释显得很被动：“谁说卖了个企业就是卖国啊？”“企业确确实实要当儿子养，当猪卖。这是市场行为，你算得账要去做，算不得账不要去做。”
次年，商务部否决可口可乐收购汇源案，这成了汇源发展的转折点，2009年，汇源业绩首次出现亏损，净利润-0.99亿元。
并购被否，为何让汇源这样措手不及？
为了满足可口可乐方的要求，汇源元气大伤。失去了接近75%销售团队和分销网络，砍掉了花费十六年建立起来的销售体系，时任汇源全国21个销售大区的21名省级经理基本离职，员工人数从9722人一年内降到了4935人，销售人员则从3926人削减到1160人。
问题的根源，也不全在于可口可乐条件的苛刻，这个收购案本质上是各取所需。汇源出售的不是整个企业，而是销售渠道，包括全国大小超市的货架线。而汇源需要的是钱，当时果汁饮料销售利润已经在降低，有了可口可乐的钱，汇源就可以转型上游原料供应商。
所以，在并购前的准备阶段，朱新礼已经提前布局，开始上游建设，投入20多亿资金，在湖北、安徽、山东等地建设了水果加工基地，发展水果品种改造及深加工。他还笃定叫停了汇源的新品研发，以为一切顺利。
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汇源本来有个梦想
朱新礼一直有个从果汁转到果业、农业的梦想，他称之为“大中国、大农业、大有作为”。
在多年后接受采访时，朱新礼说：
“我认为那是一个机会，如果我们把25亿美元从美国人手里拿过来，如果投到中国的现代农业的话，就能帮助很多农村、农民实行规模化经营，科技化经营，品牌化经营。同时，我们还能借助可口可乐的平台，把中国的新鲜水果和浓缩果汁输送到全球去，输送到100多个国家去。”
这一目标可以看成是对产业链的打通。在朱新礼看来，欧美发达国家的水果工业化加工达到50%以上，而中国还不到5%，这里有着巨大的市场前景。在他的设想中，汇源大农业包括种植、养殖、加工、旅游观光、度假休闲等产业，是一二三产业互相支撑的现代农业。为此，他在全国布局了1000多万亩农业基地。
正是这个从快消品牌走向农业现代化的追求，让汇源需要可口可乐的收购，本来这是两全其美的好事。对于已经移情别恋的朱新礼来说，否决并购案，如果理由只是让他继续在果汁行业“为国争光”，有点像命运开的残酷玩笑。
在这种已经自断臂膀的状态中，朱新礼一心脱身，其中的委屈和失落是可想而知的。他说过“汇源就好比是一个待字闺中的少女”，已经错过了最佳时机，他也很难再有复兴的壮志，更多的只是挣扎。2013年-2018年，汇源果汁四度换帅，一直在试图摆脱家族化和各种裙带关系缠绕的管理弊病，这也造成政策无法连续，一批批经销商成为“炮灰”，精力和资金被白白耗费。朱氏家族无人能扛起复兴的重担，朱新礼曾有意培养的女婿高勇，最终也因涉嫌利用广告业务牟利，慢慢淡出了汇源。
而外部竞争的压力却与日俱增，国内外饮料企业纷纷进入果汁饮料市场，康师傅、统一、娃哈哈都在果汁产品上蚕食汇源的份额；在整个饮料市场，果汁又要面对乳制品、功能性饮料的争夺。
在这种压力下，汇源先后收购冰茶品牌“旭日升”和主打乌龙茶饮的“三得利”中国，但在经营上都失败了，汇源的销量已经和娃哈哈、农夫山泉这些民族品牌不是一个量级，入不敷出最终走向了高负债。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 汇源果汁 |
