塌下的楼，还能建回来吗？三落三起，波司登给出了自己的答案。
从疯狂扩张到一年关店5000家，从占据中国羽绒服市场半壁江山到业绩滑铁卢，一度濒临死亡边境，再到摇身一变为炙手可热的时尚品牌，敢与加拿大鹅分庭抗礼，43岁高龄的“波司登”迎来脱胎换骨式重生。
截至2019年2月25日，波司登品牌羽绒服2018/19财年零售金额超过百亿元，累计营收金额同比增长35%以上。 今年双十一当天，波司登天猫旗舰店仅用7分钟破亿，单店销售位列中国服装品牌第一名。
岁月不居，时节如流，与多数红极一时的本土品牌命运不同，在数轮消费升级冲击下，波司登熬过了漫长的调整期，在变幻莫测的潮流中寻出了逆袭之法。
昔日“羽皇”，强势回归。
01
高楼起
小说《大江大河》里说：“不尽狂澜走沧海，一拳天与压潮头。”这句话恰是波司登创始人高德康创业经历的真实写照。
1976年，江苏常熟县的高德康弄来八台缝纫机，带领11位农民，挂着以裁缝小组为名头的生意在白茆镇开张，扬言要剪了资本主义的尾巴。
闭塞的山村没有工厂，为了生存，高德康靠着一辆自行车，每天风雨无阻骑行200公里，奔波于上海、昆山等地送货，凭着良好的口碑，高德康换得了为上海飞达厂“贴牌加工”的机会。
彼时夹克衫风靡，羽绒服尚未登上主流舞台。飞达虽是国内首家做羽绒服的工厂，但并不受消费者青睐，加之羽绒加工程序复杂，很多大厂根本不愿承揽这种“吃力不讨好”的生意。
但高德康却欣然接受，在他看起来，羽绒服虽然季节性极强，但需求量同样也很大，只要找到正确的突破口，就可以在短期内爆发出强大的生命力，演化出无限的发展空间。
一边承接订单，一边深入学习，至上世纪八十年代末期，“有心人”高德康已经掌握了从生产、加工到制作羽绒服的一整套成熟技术。恰逢1992年邓小平发布南巡讲话，不愿再受人掣肘的高德康押上全部身家，兴建厂房，引进最新生产流水线，决意破釜沉舟大干一场。
1992年，高德康成功注册商标——波司登，成为日后波司登发展历程上的重要拐点。两年后的1994年，波司登羽绒服正式面市销售。
初入市场的高德康本想一飞冲天，不想残酷的现实很快给予了其沉重一击。由于前期市场调研等工作筹备不足，既没有新颖设计，也没有知名度的波司登惨遭滞销，直到冬天结束，生产出的23万件羽绒服仍有15万件积压仓库，成了烫手山芋。
祸不单行，不仅工资发不出，银行的800万贷款也即将到期，被逼到悬崖边上的“波司登”仅余一息尚存，工厂内部流言四起，人心惶惶。
生死存亡之际，“壮士断腕”的高德康联合北京王府井百货，开展反季促销活动，虽然亏损巨大，但总算有惊无险地保住了企业。
经此惨败，自省的高德康亲赴东北调研，在挖掘出根本问题所在后，高德康得出结论：羽绒服除了御寒，更应最大限度地追求美感。
波司登率先在工艺上大胆革新，将羽绒服60%-70%的含绒量提升至90%，并全部采用优质大朵绒，让羽绒服更轻薄更保暖，同时引入时装设计理念，从色彩、面料到线条上全部注入时装元素，这次变革后来被誉为中国羽绒行业的“第一次革命”。
1995年，重整旗鼓的波司登火遍大江南北，新品开售即宣告抢空，当年销量高达62万件，占据全国16.98%的市场份额，跃坐国内羽绒行业头把交椅。
趁胜追击，为了进一步扩大品牌知名度，波司登随即大手笔在央视打出第一支广告，“波司登给你亲人般的温暖”的广告语深入人心。
到1998年，穿着波司登羽绒服的登山队员成功登顶珠穆朗玛峰，让“世界屋脊”成了波司登的背景板，能穿上波司登羽绒服，成了一件顶了不起的事。
而波司登布局的多品牌战略也在此时开花结果，旗下的四个品牌：波司登、雪中飞、康博、冰洁，覆盖从高中低档各个年龄层次，壁垒深厚。得益于这种羽绒服品牌矩阵，使得波司登连续十数年蝉联中国羽绒服市场第一，成为当之无愧的“中国羽绒服大佬”。
辉煌还在继续，2006年，全球三分之一的羽绒服都来自波司登，品牌规模空前。都灵冬奥会上，中国体育代表团雪上项目运动员身着波司登羽绒服参赛，波司登亮相国际舞台，国家质检总局为其颁发“世界品牌”证书，为波司登走向国际化铺路。
2007年，波司登羽绒服登陆香港联交所，成为羽绒服第一股，身价亦水涨船高，到2012年，波司登营收近100亿，可谓打遍天下无敌手。
登高必跌重，一场波司登始料未及的惊天劫难正悄然而至。
02
风云变
蝴蝶扇动的翅膀，足以引发飓风效应。
上市首年，波司登遭遇了一个暖冬，偏偏波司登最重要的华东市场位于南方，消费需求对气候变化非常敏感。为应对产品季节性限制，摆脱羽绒服带来的单季收益不稳定性，波司登开启了长达十年的非羽绒品类的“四季化”产品战略，也正是因为这一决策，让波司登背上了沉重的“包袱”，也埋下了危机的种子。
为充盈产品，波司登选择了收购路线。2009年，波司登以不高于6.5亿元现金的价格收购江苏康博制衣，成立“波司登男装”品牌。2011年又在此基础上孵化出高端男装品牌威德罗。
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