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现如今，美团可以说是已经形成了非常清晰的业务模型，一横一纵。 所谓一横，就是以酒店，电影票，门票为代表的低频生活服务业务。而一纵则是指以外卖为核心的食品餐饮新零售，从“外卖”到“到店消费”到“餐饮店赋能的SAAS、ERP(企业管理系统)”，围绕着吃这件事深挖到产业纵深打通，用以保障其外卖事业的护城河。
反映至财报数据我们可以看到，外卖业务是美团当之无愧的营收支柱，而到店、酒店及旅游业务则充当着利润支柱。上市以来，公司一半以上的毛利润均由到店、酒店及旅游业务贡献。
但值得注意的是，随着外卖业务业绩提升，该占比一直在下降，截至2019年第三季度，该占比数据已跌至57.1%。 此外，该业务收入增速同样在持续下跌，三季度同比增速已降至39.4%，低于同期外卖业务收入增速。
这些都证明美团对外卖业务的依赖日益加剧。 从投资角度来看，相比一级市场更关注未来愿景，二级市场则更加倾向于从其资金构成和现金流的数据状态来评价一家公司。
而正如腾讯公司始终无法摆脱“游戏公司”的标签，餐饮外卖营收占比极重的美团，也很难摆脱自己逐步成为一家“外卖公司”的事实。
据国盛证券的研报披露，自2016年以来美团外卖的市占率一直在逐年高速提升，2016年至2018年，美团外卖市占率分别为35.4%，46.1%和58.6%。截止2019年Q2，美团外卖的市占率已然高达了65.1%，俨然成为了头号玩家。
玫瑰绽放的最为鲜艳的时候，同时也就意味着凋零的开始。而美团在外卖市场中超过六成的市占率，可以说是几近饱和，增长空间属实堪忧。
未来受限
王兴是一位连续创业者。 大学期间，在宿舍接连折腾了10个项目都失败了，最后模仿Facebook的校内网(人人网)成了，引领了一时的SNS风潮(社交软件和社交网站)。 因资金问题卖掉校内网之后，王兴仿照Twitter，又做了饭否网，成为了中国大陆地区第一家提供微博服务的网站。
饭否因故关闭后，在等待饭否归来的日子里，为了不让团队散掉，这才有了美团网，也属于第一批将团购概念引入中国的企业，并在随后的千团大战中扮演了重要角色。 每一次对“超级风口”的精准踩中，使得业内甚至有了“中国互联网欠王兴一个成功”的调侃。
但值得我们注意的是，在每一次的创业机会面前，王兴所展示出的超强能力，在于“发现”和“跟随”，而非“创新”与“突破”。 而为王兴写过传记的李志刚也曾在那本《九败一胜》中说过：“王兴是发现者，而非创造者。”
但是，未来留给“发现者”的机会将越来越少。 随着行业的飞速发展，相关从业者的认知也在飞速迭代。无论是全球的互联网世界，还是中国的互联网行业，再也没有C2C(Copy to China)的机会存在。
那个到处都是待开发的肥沃土地的黄金时代已然一去不返。 而关于未来，几乎业内所有人都有所共识，无非就是AI，云计算，大数据，以及物联网技术。 但王兴的选择却是，投资眼前。
长久以来，美团每季度研发开支占营收比重一直保持在10%以上。从2019年第二季度开始，这个平衡被打破，公司当期研发开支占比跌破10%，第三季度更是进一步降至7.8%。 这在一定程度上，也为其财报的数据亮眼提供不少助力。
但无论是腾讯还是阿里，亦或者第二梯队的小米京东们，所有人都知道在人口红利已经消失的当下，技术创新是更加长远的发展方向。而美团降低研发费用占比的做法则是逆风而行，很有可能会拖累其在未来的发展。
Analysys易观在《2019上半年中国本地生活服务行业洞察》中指出，本地生活服务市场已从“流量红利”的时代转变到“数字化红利”的时代，“数字化+生态圈”已成行业竞争新维度。 而细细拆分美团最为突出的核心优势，无外乎仍是“地推执行力”，“产品细节”，“供应链管控”等一系列传统互联网企业的传统优势。
这样的模式其实也符合王兴一直以来的风格。
从市场的角度来看，战略可以分为两种：封闭和开放。前者的代表思路是迈克尔波特的竞争战略，假设市场是既定的，追求的是零和博弈的竞争胜利。 而后者的代表思路是熊彼特开创的动态理论。
假设是市场可以在创新的破坏作用下，持续增长。 所谓“互联网下半场”，其实就是指人口红利消失之后的存量搏杀时代，而王兴的美团依靠着其一贯的“封闭式竞争战略”，在这一时期里高歌猛进着。
但是，在下一个周期中，技术和创新将引领新的时代，届时市场的佼佼者们将属于实验室里的科研人员，挖掘增量市场的企业将成为最亮的明星。届时，骁勇善战的美团战士们还能走出多远，尚未可知。
（来源：市界 作者：贾琦 唐郡） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 美团 |
