拉夏贝尔的故事，既是一场美人迟暮，也是一起英雄白头。 过去20年，这个昔日女装第一品牌曾艳惊四座、风光无限，近两年却直线坠落，沦落到用“金钗换酒钱”的窘境。 今年前三季度，公司亏损超8亿元。
为了止损，2019年以来拉夏贝尔全力自救，关闭数千个零售网点，甚至出租总部大楼，想要通过战略收缩，力挽狂澜。 实控人邢加兴的决心不容小视，但选择往往比努力更重要。打折、清仓、关店虽能解一时燃眉之急，但更要紧的是如何找准定位。
01断臂求生
热闹都是他们的，我什么也没有。10月23日，市界走访位于北京丰台这家拉夏贝尔门店时，这句话突然就蹦了出来。
这家店位于北京市丰台区一个不算繁华的商圈，商场一层是La Chapelle，二层是公司另一个名叫Puella的品牌。在一层的La Chapelle，有不少羽绒服还是去年的款，正在打折出售。
出乎意料的是，这两家原来主营女装的店，都正在打折甩卖集团旗下8eM品牌童装。
“其实原先童装在三层有单独的门店，现在做整合，把衣服挪到一二层来，三层就关了。”两个女店长十分忙碌，她们拿着本子作对照，似乎在做出库入库的整理，忙得头都来不及抬。
关店对拉夏贝尔来说已经习以为常。今年上半年，拉夏贝尔已经关店2470个，平均每天净关13家，而2018年，零售网点尚有9269个。 除了店面，子公司也难逃被倒卖的命运。5月，拉夏贝尔出售“七格格”54.05%股权；
10月，拉夏贝尔则又打算将2015年收购的男装品牌杰克沃克申请破产清算，事实上，这家公司亏损已经不是一两年，却偏偏这时候“容不下”它了。 大楼也不例外。
据说位于上海市闵行区的拉夏贝尔集团总部办公大楼，投入使用仅一年多，就开始了对外招租。 拉夏贝尔创始人邢加兴甚至直接质押自己手头的股权换钱。
截至目前，邢加兴累计质押公司股份1.416亿股，占公司总股本的25.85%，占公司A股总股本的42.54%，占其直接持有公司股份的99.81%，接近“满仓”质押。
关店、卖公司、出租大楼、质押股权，一切都是为了资金回笼。2018年以来拉夏贝尔的经营状况并不理想，加上之前快速开店扩张形成的大规模库存，给公司现金流带来极大压力。
2018年，拉夏贝尔净利润亏损近两亿元，这时，邢加兴终于意识到了问题的严重性。可惜，危机已全面爆发。
根据拉夏贝尔公司提供给市界的数据，2012年至2017年，公司直营网点数量从1841个增加至9435个，相应的营业收入从2011年的18.64亿元增长至2017年的104.46亿元。
2016年之前，我国服装行业处于高速发展阶段，行业景气时，品牌扩张可以理解。之后，服装行业进入稳定发展期，快速扩张早已不合时宜。 2018年全国服装销售量为540.6亿件，相较2017年的719.1亿件下降近四分之一。
行业调整期，拉夏贝尔没能及时收缩。
扩张带来的除了居高不下的成本，还有超20亿元的库存。外界对公司库存多有质疑，但拉夏贝尔对市界表示：“公司采取直营式的销售模式，需要保持款色、尺寸充足的库存商品，以满足门店陈列及消费者的挑选，以及商品铺货的需求。”
思路没错，只是，库存再加上扩张，现金流必然紧张。2019年半年报显示，截至6月30日，拉夏贝尔货币资金为3.63亿元，较2018年末减少了近一半。公司负债总计73.65亿元，达到上市以来最高水平。 这也许就是公司断臂求生的原因所在。
02摇摆与纠结
邢加兴大概没想到，自己最倚重并且擅长的渠道，会成为危机爆发的导火索。 邢加兴是福建人，1992年，20岁的他还在福建山区种果树时，七匹狼、利郎、九牧王以及安踏等鞋服品牌已在老家诞生。不愿平凡的邢加兴拿着600块钱在福州报班学习服装设计，之后又进入台资服装企业工作，还在北京服装学院继续深造。
跟同省的服装企业相比，邢加兴创业的时间不算早。1998年，他离开台资企业单干时，七匹狼的夹克已经成了男人衣柜里的常客。 虽然生产服装类型不同，客群也不一样，但拉夏贝尔和闽派男装乃至同时代许多本土服装品牌一样，都重视且擅长做渠道。 开店、直营、扩张，是拉夏贝尔长久以来的策略。
除此之外，ZARA还没进入中国时，邢加兴就提出要做中国版ZARA的目标。 拉夏贝尔除了学习ZARA这样的快时尚品牌上新快、价格亲民、款式时尚外，还学到了ZARA的门店设计。邢加兴希望拉夏贝尔能和ZARA一样，每家店都能成为品牌无声的广告。
如此重视门店作用，拉夏贝尔大规模开直营店的行为也就不难理解了。成本高，没能紧跟行业趋势快速做出收缩的应对措施，是拉夏贝尔“断臂求生”的诱因，但受到大环境影响的企业不只一家，怎么就拉夏贝尔陷入了关店潮呢？
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