人单合一：捡西瓜还是捡芝麻
海尔内部管理严格，但效益和市值却比不过同行，问题出在了哪里？
这个问题估计只有海尔清楚。但虎贲财经注意到海尔老用来替自己贴金的人单合一，却可能存在一些问题。
从2015年开始，张瑞敏把海尔作为管理实验室，推行从大规模制造向大规模定制转型。
海尔的人单合一双赢模式模式是将把 8 万多员工分解成 2000多个，每个人都属于人单合一双赢模式的一分子，人单合一双赢模式分成三级，分别是利共体、平台体、战略体，利共体直接面向客户，平台体做支持，战略体把握方向，海尔的“人单合一双赢模式”打破了部门和流程的界限，强调组织的倒三角结构。
6月21日，在2019年某单位组织的创变者年会上，海尔集团董事局主席张瑞敏称，每年上万人到来海尔，想学习去中心化管理模式，充分发挥员工自主性。但企业家们往往不想下放用人权、决策权和分配权，因为握有三权才能掌控员工。张瑞敏在演讲中称，企业不应该控制员工，应该让员工自主来做。
曾有一家地产公司非常强势，有朋友在这家地产公司工作，员工在老板面前战战兢兢，老板也知道自己的强势，办公室都不放在总部，他把办公室放在别的地方，有专职通信员为他和总部其他高管传话。这家公司的总裁也只有一万元的签字权。在强势老板的慢慢改造下，其他高管渐渐地没有任何主见，只会执行，遇到事没有他拿主意，别人不知道怎么干。这个老板也发现了问题，他想放权给其他高管，有一段时间他不在，公司出了大事没有人拿主意，公司差点破产，不得已他又回来主持大局，公司才走上正规。
当一个公司离开老板就要破产时，这家公司明显不正常，需要制度规范人，可如果制度过于苛刻，那么这家公司离死也不会很远。
如今，变革后的海尔内部只有三类人——平台主、小微主与创客。传统企业先生产，再寻找顾客推销；“小微”恰恰相反——先有用户、与用户充分交互后，再定制生产产品。传统企业的员工，被海尔雇佣，由企业付薪；“小微主”与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微，海尔占有一定股份，实行“用户付薪”。
一位海尔用户反映，洗衣机内桶满是残垢，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。于是海尔生产这款洗衣机。
海尔原来的员工孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。海尔小微研发的免清洗洗衣机上市后，半年销售就高达20万台、销售额7亿元。
这个是西瓜还是芝麻，个人感觉免清洗洗衣机肯定是西瓜，但这个西瓜生生让海尔做成了芝麻。
人单合一其实就是日本阿米巴模式的变种，在中国地产企业比较流行，碧桂园、中梁地产都实行阿米巴模式。尤其是中梁地产，他们的项目会交给类似海尔小微团队去管。团队收入与项目成败密切相关。
以往地产供不应求，一个项目就能卖几十亿。因此，在地产行业，芝麻的体量也超过家电业的西瓜。并且地产业要求快速开发就能快速回流资金并进行下一个项目所以，阿米巴模式在地产业执行的很好。
实践是检验真理的唯一标准。海尔的优势在冰箱，上半年收入284.7亿元，格力的拳头产品空调793亿元，将近海尔冰箱的三倍。
过去两年间，海尔累计裁掉了高达2.6万名员工，占总人数的近一半！这其中，有些是达不到业绩指标的员工，有些是没有订单的员工，有些是企业不再需要的工种，更包括大量中高层管理人员在扁平化组织架构中，中高层往往没有用武之地。
我相信做到管理层，大部分人是优秀的，无论是业务能力还是管理能力。这部分人才是一个单位的精华。但海尔把他们辞退了，无论是舍弃了优秀人才。
并且这种小团队可能会为了业绩，跟同一公司的其他团队抢业绩，谁挣来钱谁才有工资，为什么不抢？
对一个公司经理来说，一个项目能挣1000万，但另外一个项目能挣一亿，那么舍弃1000万的项目做一亿的项目很正常。他的高度决定了他的思路。他们会让做1000万项目的团队为做一亿项目的团队让路，甚至裁掉1000万项目团队。
但对做1000万项目的这个团队来说，他们可能不会去做，他们会向公司经理向各种条件完成这个1000万项目。
人单合一，是捡了芝麻，丢了西瓜。把一个管理者决策者的职能让渡给一线。，有利有弊，在前线听的到枪炮的人看的真切，但看不高看不远。如果只是在前线就能解决一切问题，那么那些读EMBA的高层管理人士，岂不是在浪费时间。
人单合一，裁掉一些中层，这些方法可能短时间内有一些效果，但小团队间的内耗、没有高瞻远瞩的规划会让海尔成为一个没有后力的企业。
来源：虎贲财经 出处：新浪财经
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