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3680家A股上市公司是中国庞大企业群体(民营企业就有2000多万家)中的巨人，而66个千亿俱乐部(收入超1000亿元)成员又是巨人掌上的明珠。
千亿俱乐部成员所在行业，集中在“能源、银证保、零售、房地产、航空”等，这个大家庭可能在2020年有新成员进入，因为乳制品行业老大伊利股份、老二蒙牛乳业千亿口号的时间节点到了：
伊利2014年提出“五强千亿”目标，2020年成为全球乳业五强，营收突破千亿；蒙牛2017年提出“双千亿”目标，计划三年内收入、市值达千亿。
我们通过研究发现，从发展质量、人的价值、对未来的投资方面，看千亿俱乐部这个目标：伊利稳了，蒙牛难了。
发展质量
我们先看经营结果，2019年上半年：伊利收入449.7亿元，净利润37.8亿元；蒙牛收入398.6亿元，净利润20.8亿元。
伊利收入比蒙牛多出51亿元，净利润比蒙牛多出82%。业绩差距的背后，我们认为是长期的高质量发展，战胜了低质量发展。
高质量发展是什么？
我们从现金层面和销售费用层面来说。
2012年之后，伊利的销售费用率明显得到控制，与此同时收入却实现了反超，也就是说广告打得少却能卖出更多产品，这证明伊利的品牌力和产品力要更优异。
品牌力和产品力的强势，来自2010年以来的一系列动作：品牌升级；获得IDF颁发的功能乳制品创新金奖，中国乳品企业在海外获得最高荣誉；
成立亚洲最大的乳业技术研究院，并攻克研发出乳糖不耐相应产品；上线全称可追溯系统；成立欧洲研发中心，大洋洲生产基地等。
品牌力和产品力的差距，需要营销费用来填平。所以我们看到，蒙牛的较高的销售费用率一直持续至今，2019年上半年在继续上升，而伊利则较为平稳，甚至有一定减少。
营销或是产品驱动，决定了企业不同的现金流状态。品牌和产品更强，有利于对上下游的话语权，能占用更多资源达到快速发展的目的。
从应收、应付票据和账款能明显的看到，伊利在上下游的话语权都要更强，2019年上半年：
伊利下游赊账17.5亿元，蒙牛下游赊账41.9亿元。
伊利欠上游105.7亿元，蒙牛欠上游70.2亿元。
仅此一项，伊利比蒙牛多出59.8亿元现金可以用于其他环节的发展提升。
从常识来判断，销售费用和赊账带来的低质量发展，从长期来看是无法支撑业绩的持续增长的。
俗话说得好，练武不练功，到头一场空。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 蒙牛 |
