造芯、造车、造手机······
近日，董明珠再度在汽车领域出手，促成格力集团与威马汽车达成战略合作。
最近几年，格力的多元化探索方向充满了争议与坎坷，手机业务打了水漂，投资银隆的结果也造成了不快与风波······庆幸的是，这些都没有伤及格力的根本。
根据产业在线数据显示，格力在空调行业的地位一直很稳固，其家用空调销量自1995年起连续24年位居中国空调行业第一。
但是，空调业务之外，如何突破局限，拓展新的商业版图，一直是格力的挑战。
只做一个空调业务
在格力创始人、原董事长朱江洪掌舵时代，格力始终专注于空调制造。
自1988年上任后，他就一步步抓起产品质量。朱江洪是理工院校出身，对技术有着不同寻常的执着。在他眼中，产品要比拼的是质量，决定它的则是技术，因此奠定了格力技术为先、掌握核心科技的企业文化基因。
2003年起，格力的技术部门从一个扩充到多个，并成立了首个研究院——制冷技术研究院，2007年，又成立了家电技术研究院、机电技术研究院，这三大研究院成为格力崛起壮大的重要研发力量。
此外，营销也是格力的一把“利剑”。如果说格力的质量来自于朱江洪的坚持，那么营销则得益于董明珠的开拓。
董明珠加入格力之后，其销售业绩几乎呈几何级增长：1991年，她与“师傅”两人跑了300万元业绩；1992年，她独自完成800万元业绩，占公司销售额1/8；1993年，她把个人业绩做到5000万元，占公司销售额1/6.......格力也随着董明珠的成长日渐崛起。
2006年，国内家用空调的销售市场哀鸿遍野，大部分空调企业国内销售额呈现10%以上的负增长，格力在这年却仍旧保持着增长势头。2006年前9个月，格力主营业务收入达181.2亿元，同比增长超过18%，到2006年末，格力在全国已拥有专卖店3000多家，逐渐形成一个基于“城市-地县-乡镇”的三级营销网络。
增长的秘诀在于格力对经销商的返利制度，经常被外界称为“格力爆发式增长的核心”。
格力经销商模式是，经销商先交钱进货，再亏本卖货，接着等格力给利润。比如，一台空调以出厂价1200元卖给经销商，格力会要求经销商定价1000元销售，等产品卖出后，格力给经销商返现400元，再加其他各种固定比例的提货奖励、淡季奖励、年终返利等，最终构成经销商的利润。
这样的模式一方面保证公司的流动资金稳定，另一方面能够让经销商增加提货量。经销商如果要想最终拿到足够的返现和补贴，就必须一直增加提货量。例如每年提货量都比上年增加20%，并且所谓的400元返现也并非直接返还现金，而是在下次提货时作为折扣配套返还。
格力相当注重运营经销商关系，这并不只是意味着对经销商热情接待、登门拜访等，更是帮助解决经销商的困难，与其成为真正意义上的朋友。
业内有个典型的例子，四川通江县广通电器公司是格力合作经销商之一。有一次，公司货仓因电线短路引发了大火，几十万元空调被大火烧得精光，老板心灰意冷，打算清理后转行不再做空调了。此时，格力四川销售公司的领导带队到大火现场慰问，不仅送来了礼品和慰问金，还当场宣布了该经销商享受全年的特殊政策，并给予特殊的扶持，经销商因为此举重塑了坚定经营格力空调的信心。
自1992年起，格力空调业务节节攀升，到2011年，也就是朱江洪退休前夕，格力已生产20大类、400个系列、7000个品种规格的空调，空调营收748亿元，占总营收超过90%，是绝对的主力以及实力业务。
跨界多元化产品，一路坎坷
2012年，董明珠接任朱江洪的位置，从一个销售员成长为格力的一把手，书写了一段传奇励志故事。
董明珠全面掌舵格力后，提出了“每年增长200亿，2018年营收2000亿，5年再造一个格力”的宏伟目标，并为格力规划了一个多元化的经营战略，涉及空调、生活电器、高端装备和通信设备等四大板块。
然而，空调业务之外，“董小姐”引领下的格力无论是投资做手机、还是进军新能源汽车领域，都没有得到市场的认可，甚至备受吐槽和争议。
自2015年戏剧性地杀入手机行业以来，格力手机就一直不被行业所看好。布局手机业务，董明珠意在物联网，今后各种智能家居家电产品都需要上网，而手机可能会是IoT的最佳入口之一，格力手机的目的是构建万物互联的场景闭环，所以即便销量惨淡的情况下，格力还是没有放弃手机业务。
2016年8月，董明珠又提出收购“珠海银隆新能源”及募集100亿配套资金的方案，在股东大会上被否决后，她个人投资9.37亿元入股银隆，占股17.46%，还拉来万达、京东等共同出资，声势浩大。结果，银隆负面消息不断：“大面积停工”“资金枯竭”“大量裁员”“供应商上门讨债”，最终董明珠与银隆创始人魏银仓彻底翻脸、对簿公堂。
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