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2005-2012年：变革中错失机遇
砸冰箱重产品的年代已经过去，海尔的精力逐渐投放到内部组织改革。2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏第一次正式提出将“人单合一”作为全球化竞争的新模式。此后十余年，海尔都沉浸在对这一模式的探索中。
什么是“人单合一”？这是海尔自创的一个新的管理概念。张瑞敏解释了“人单合一”的意思：“‘人’就是员工，‘单’表面上是订单，本质是用户资源，表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。”
简要地说，通过组织变革，海尔形成扁平的公司管理架构。传统模式下，用户听员工的，员工听企业的，“人单合一”模式下，企业听员工的，员工听用户的。
“人单合一”模式并没有给海尔带来惊天动地的业务增长，反而“折腾”了公司员工。在号称可以激发基层员工的创造性的模式下，根据《中年海尔》的报道，2013年海尔有一万多名中层干部离开公司。但这并没有在带来管理成本的下降，管理费用占营收的比重从2013年的6.29%提升至2017年末的6.99%。
当张瑞敏正如火如荼地进行组织变革时，格力已经逐步反超海尔。
原因是，海尔错失了空调市场的机遇。对比三大巨头，在空调的普及过程中，格力电器在2003-2007年连续5年实现40%的营收增长。这期间，正是中国空调市场飞速发展时期。
海尔近几年也开始重视空调业务，但空调行业已经饱和。美的集团和格力电器合计占有60%的市场份额，海尔不过12%。
其实，格力早在2012总营收规模便破千亿，2017年实现1500亿。而海尔2012年总营收才798亿元，直到2016年总算突破千亿，其中收购通用电气家电（GEA）业务贡献了258亿元。另一家白电巨头美的集团，也早在2013年突破千亿大关。
2012-2019年：网络化战略
2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。海尔计划在这个阶段更深入地利用“人单合一”的管理模式，从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。
在新的战略指引下，“人单合一”有了新的解释：它使每个人都成为自己的CEO，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。海尔从“人单合一”的组织创新中，延伸出用户思维反哺制造，利用用户需求来做定制化产品，COSMOplat平台也由此诞生。
2017年以来，家电企业纷纷瞄准了“智能制造”这个赛道，海尔从2012年便开始布局U+智慧生活馆，布局智能家电，生态家电。
现阶段，国内智能制造业的技术创新大致可以分为两类，一是侧重生产过程的优化，更多偏向新技术，比如运用机器、AI；二是侧重价值链的创新，其模式创新的味道更浓。海尔的变革方向偏向后者。
然而，家电本身都具备很高技术含量，离不开研发持续投入。年报数据显示，在2018年，海尔总共投入了50.80亿元用于研发，仅占公司总营收的2.94%。美的和格力在投资未来上更慷慨，两者在过去三年的研发支出稳定在3.8%左右。海尔在研发方面的投入显著低于竞争对手，单从2018年的数据就可以看到，美的的研发投入金额近乎海尔的两倍。
根据海尔2018年年报，报告期内，智慧家电销量增长70.8%、智慧家庭用户数量增长15.6%，物联网生态收入28亿元。这一年，海尔建成四个智能家居城市体验中心、423家全屋智能家居整合店、3037家全网智能家居体验店。2018年，全屋整合渠道零售额突破50亿元，增长100%以上。令人遗憾的是，已经探索7年的智能生态并没有带来实质大幅收入增长，其中物联网生态收入仅占海尔2018年总营收的1.52%。
正如张瑞敏所言，海尔要避免“无可奈何花落去”的结局，还是要回归到“似曾相识”的轨迹上，扎深技术创新。
来源: 亿欧网 戴丽芬 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 海尔 |
