无可奈何花落去，似曾相识燕归来。
海尔CEO张瑞敏曾用这句诗来解释海尔历次变革之因。“花落去”和“燕归来”是两种截然相反的生命状态，要避免“无可奈何”的结局，就要寻求“似曾相识”的企业生命循环。
自1984年始，海尔走过了名牌战略（1984~1991年）、多元化战略（1991~1998年）、国际化战略（1998~2005年）和全球化战略（2005~2012年）四个发展阶段。并于2012年进入网络化战略阶段。
历经5次战略转变的海尔，是否真的如张瑞敏所追求的进入“似曾相识”的企业生命循环？还是在过度求变中失速，滑入“无可奈何”的局面？
1984-1991年：砸冰箱，造名牌
海尔砸冰箱是流传于业界的一段佳话。
1984年，海尔的前身还是青岛电冰箱总厂。当时公司身负147万元债款，生存问题堪忧。张瑞敏这一年被任命为新厂长。刚上任不久，他将“名牌战略”作为海尔的目标。
一天，张瑞敏收到一封用户的投诉信，告诉他冰箱的质量有问题。在检查之后，张瑞敏发现库房中还有76台不合格的冰箱。他当即决定砸毁这76台冰箱。当时员工工资一月40元，一台冰箱的价格800元，是员工一年半的工资。对此，员工无法理解，建议低价处理。
“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”张瑞敏告诉员工。
这件事发生在改革开放初期，中国市场仍处于商品短缺的局面，消费者要凭政府配发的“票”才能购买冰箱。冰箱作为80年代的三大件（冰箱、彩电、洗衣机）之一，供不应求。在这个时候，大多企业快速扩张规模，却疏忽质量把控。海尔别具一格的做法，直接且真切地影响到了公司的员工对产品质量的理解和把控。
穿越时间长河来看，“造名牌”是一个具有前瞻性的战略。在当时一众冰箱品牌折戟沉沙时，海尔逐渐崭露头角，于1990年跨入国有一级企业行列，那年海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5亿。1992年4月，海尔通过了ISO9001国际标准认证，成为国内家电行业唯一的世界级合格供应商。
1992-1998年：收购18家白色家电企业，发展多产品线
从专注主营产品，再到多元产品线，这是大多数企业必经之路。1984年到1991年，海尔在这7年时间只做了冰箱一个产品。随后，张瑞敏提出“多元化”战略。
1992年，对于所有中国企业来说是重要的一年，邓小平在南方视察并发表了重要谈话。海尔抓住了这个历史机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立海尔工业园，启动了“多元化发展战略”。海尔将产品线扩展到洗衣机、冷柜、空调等白色家电。
海尔以低成本扩张的方式，先后兼并了一批相对成熟的白色家电公司，包括广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业。
在十几年的发展中，海尔已经形成了一套成熟的管理观念，这正是这些小家电公司的不足之处。
兼并了大批家电企业后，海尔首先统一了企业文化。
青岛红星电器有限公司也是在这段期间被海尔集团收入囊中。张瑞敏总结了此前红星电器失败的原因，主要是管理不到位，企业对员工的凝聚力差。
在海尔接管红星电器后，当时任海尔集团常务副总裁杨绵绵，带着海尔资产管理等五大部门负责人来到红星电器，将海尔的企业文化渗入红星电器。原来的红星电器也更名为海尔洗衣机有限总公司。三个月后，这块业务扭亏为盈，在第五个月盈利150多万元。两年光景，海尔洗衣机已成为同行业第一品牌。
凭借多业务线的打法，海尔1999年的业务版图已经覆盖电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。
其主打产品也在市场占有一席之地。据国家统计局提供的1999年度1000家商场家电主要品牌市场占有率的资料显示，海尔冰箱的市场占有率为35.3%，海尔冷柜的市场占有率为41.3%。
1999-2005年：铺开国际化道路，激进变革之始
顺势而为。张瑞敏对时代机遇有敏锐的嗅觉。
2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织（WTO）。利用这次历史机遇，中国企业加快了国际化步伐，海尔也把握住了这个机会。
当时的大多企业没有选择国外建厂的方式扩张。这是海尔国际化路线的与众不同之处。2000年2月，海尔美国工厂建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六。同年，海尔在美国的营业额超过了2.5亿美元，被当地不少媒体称为成长最快的外国公司。
海尔在欧洲延续其在美国的研发、生产、销售“三位一体”的扩张模式。2001年6月，海尔集团并购了意大利的一家冰箱厂。完成收购后，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡等欧洲国家的销售也实现了相应的增长。
2005年，海尔的海外拓展颇有成效。彼时，海尔已经进入了欧、美、日三大市场，出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内，海尔有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。
不过，张瑞敏还是觉察到海尔和跨国公司的巨大差距。他认为，对于中国企业来说，选择常规路径，用时间和资金来填补市场空间，进而成为全球品牌实属艰难，“唯一的途径就只能是创新和速度”。
如何让海尔以创新赶超真正的大象呢？
张瑞敏试图激发每一名员工的工作斗志和激情，通过把市场机制引入海尔内部，实现快速的创新。从1998年到2003年，5年的时间，海尔的组织就调整了42次。许多管理干部更是每周工作70个小时。在一次接受记者采访时，张瑞敏直言进行组织变革“太累了”。
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