根据GlobalData资料显示，百威亚太中国区高端酒市场份额从2013年的40.2%提升到2018年的46.6%；而青岛啤酒高端酒市场份额则从2013年的16.1%下降至2018年的14.4%。这些数据或间接说明，青岛啤酒在本土的品牌竞争要弱于百威亚太。
其次，从行业环境看，面临行业环境本身及同行竞争等市场压力。根据百威亚太各个市场收集计量数据并作出分析，例如富裕程度、对酒类的限制及人均酒精消费量等指标，中国啤酒行业成熟度仍然处在中成熟度上。
同时，根据2017年行业数据，国内啤酒行业累计新增产能达到了5917万吨/年，这个数据远高于市场消费需求。此外，尽管啤酒产量达到顶峰，但是同类产品竞争激烈。由于行业还属于中成熟市场，大量低端啤酒流入市场，极大地挤占了各啤酒厂商的营收空间。这其中，华润啤酒以及青岛啤酒推出的崂山系列较突出。
综上可以看出，青岛啤酒定价的困惑，一方面高端品牌竞争力远弱于百威亚太；另一方面，所处行业还处于中成熟度市场，同时也受限于中国啤酒市场行业产能过剩，行业竞争激烈等影响，又使得其不得不在低价端继续“拼杀”。
以上是从收入端的定价维度间接对毛利率、净利率等产生的影响进行解读。众所周知，毛利率与净利率除了受收入端影响外，也受成本费用端等影响，接下来我们把百威亚太与青岛啤酒之间的成本费用控制等情况做进一步对比。
百威亚太的有效成本控制策略VS青岛啤酒“非战略成本”的攀升
百威英博十大原则之一是这样描述的：我们严格控制成本，以便将更多的资源投入到可持续的、有利润的营收增长之中，节流助于开源。百威英博背后的3G资本创立了一整套降本增效的打法，这些成功的经验被一些公司成功借鉴和运用。百威亚太强于同行的盈利能力也得益于此。
对于成本费用的划分，百威亚太分战略成本费用与非战略成本费用，其中需要节省的是非战略成本费用。非战略成本费用是指不会直接影响公司总收入和账面利润的成本和费用，如办公用品、中层管理开销、差旅费用、餐饮费用等费用。这类费用会被毫不留情地削减，并被始终高度警惕防止上涨。百威亚太信奉“伟大的公司在非战略成本费用方面比竟争对手更为节省，而在战略成本费用方面的花费远远超过竞争对手。”对于这种非战略成本费用，如不仅使用更小的瓶身标识，还使用更薄的玻璃来制作酒瓶，其还尝试12瓶装的纸箱和其他包装箱中采取更薄的纸板。他们的管理理念也偏执的认为，成本费用是他们唯一可控的变量。
对于大平台运营管理，他们设置通过标准化、信息化完成大平台高难度的管理工作。他们会设置及运用该等标准化方式的领域包括酿制、供应、运输、市场营销、销售、人事、财务及信息科技。该等标准化方式旨在保证亚太地区平台实现统一运作及可预见性。对于工厂管理，通过厂最优化管理（VPO），VPO旨在促进其酿酒业务的效能及标准化，同时改善质量、安全水平及环境，并达致节省成本；对于消除大平台沟通成本，设立多个共享服务中心，着重交易及支援活动。这些中心有助工作标准化，以及确定及分享业务间的最佳实务，使得部门团队专注公司核心能力及价值创造。值得一提的是，百威采购项目中存在10%的采购项目通常占到采购总金额的70%，该采购小组与工程师团队紧密合作。
对于预算管理，其采取零基预算法（ZBB）。零基预算是指必须以年初（即以零基开始）起计的未来预期利益为理据，每一项费用成本都需要充分说明。该方法优势是使得公司对成本费用深入了解，同时有利于削减非战略成本费用等。
以上成本控制对百威亚太实效如何呢？
首先，百威亚太三费水平远低于同行。由于百威亚太成本结构数据受限，或可以看看其三费控制间接看出去成本费用控制成效。
2018年，百威亚太的三费率为15.56%，而青岛、华润、燕京分别达到21.67%、32.83%、23.96%。从数据看，百威三费费率明显低于同行，这也间接说明百威在费用控制端管理成效是较为明显。
其次，从全球同行的VPO可持续性酒厂排名看，百威亚太在亚太地区的酿酒厂在全球同业VPO可持续性酿酒厂排名榜前二十名中占80%。
那青岛啤酒对成本费用控制如何呢？
先从青岛啤酒的成本结构看。根据渤海证券研报资料，青岛啤酒中成本占比最高的为包装材料，约占总成本的50%，其次为酿酒原材料，约占总成本的24%。对于成本占比较大的包装材料，百威亚太是采取策略是更薄的酒瓶，更小的标识等措施使其非战略成本得到节约。
那青岛啤酒对这块包装材料成本控制如何呢？
一般包装物的减少大部分会结转到产品成本中，因此根据包装物减少数与当期成本之比间接反映出包装物的成本情况。根据青岛啤酒历年财报数据发现，2013年至2018年，包装物减少数与当期成本占比分别为43%、41%、39%、44%、47%和50%，该占比短暂下降后又持续升高至近几年新高水平。同时，2013年至2018年，青岛啤酒营业收入整体呈现下降趋势，由2013年的283亿元降低至2018年的266亿元。一边是营业收入的下降，但包装物减少与营业成本占比却是出现整体上升态势。
我们再进一步看看青岛啤酒近10年的的费用率变化情况又如何，主要通过历年销售费用与管理费用之和与营业收入之比（以下简称“主要费用率”）的指标变化进行比较。
由于2018年因执行新收入准则，将原计入销售费用的市场助销投入抵减营业收入，为了延续以前年度惯例使得具有可比性，因此将营收、销售费用相关费用还原回去。根据以上原则计算后发现，2018年主要费用率为26.46%。该指标相比10年前该指标有所上涨，其可能销售费用随着营收增长等因素影响。但是根据青岛啤酒近10年营收发现，2014年营收为290.49亿元，与2018年被还原后的营收（276.31亿元）相比高出5%，但是2014年主要费用率为24.25%，比2018年低出2.21%。
注：主要费用率为销售费用与管理费用之和与营业收入之比
综上可以看出，一方面包装材料成本的攀升，另一方面主要费率也有所上涨，因此使得青岛啤酒毛利率及销售净利率均不如10年前水平。
写在最后：青岛啤酒的“内忧外患”
青岛啤酒通过与百威亚太对比后，我们发现青岛啤酒存在三大”迷失”，第一，在行业格局进一步重塑期，青岛啤酒外延式并购节奏放缓，给了竞对”偷渡”的机会；第二，在整体消费升级的背景之下，青岛啤酒高端化产品占比相比百威亚太占比还不够，产品结构有待升级；第三，青岛啤酒包装材料等成本攀升，有待进一步降本增效。
此外，青岛啤酒还面临着南方市场营收持续下滑的一大“迷失”。2012年之后的四年，青岛啤酒在南区的市场份额一路下滑。2013年至2018你那年华南地区营收同比下降分别为1.18%、7.25%、10.21%、14.90%、1.23%、13.73%；2015年至2018年东南地区营收各同比下降12.32%、38.69%、35.49%、16.94%。
青岛啤酒在南方市场采用大商模式，而在北方市场更多采用深度分销模式。有行业内分析人士曾认为，南区市场份额的下滑与青岛啤酒原营销总裁严旭的离职有一定关系，这个市场是严旭从无到有做起来的。作为青岛啤酒原营销总裁的严旭在任期间，凭借“大客户”模式大力拓展南方市场。所谓大客户模式，以“大客户制”为中心的体制之下，青岛啤酒在一个新的市场开发区选定一个具备超级实力的大经销商客户，通过大客户对餐饮即饮场的丰富资源，迅速把青岛啤酒全面铺下去。
以上四大“迷失”如果比作青岛啤酒的“内忧”，那其“外患”又是什么呢？
在中国啤酒行业中，产品升级是必然趋势。这也将是啤酒公司竞争激烈领域。青岛啤酒近几年在市场份额争夺上与华润啤酒竞争激烈，在此背景下，华润啤酒产品升级又与高端领域的外资就品牌喜力合作。2018年11月，双方宣布喜力集团在华运营啤酒业务的7家子公司将成为华润啤酒的全资子公司，同时华润啤酒将获得喜力品牌在中国的独家运营权。此次合作外界解读具有高度协同性，一方面华润啤酒拥有广泛的市场渠道网络；另一方面，喜力拥有强大的影响力品牌，属于高端市场领域。
来源：新浪财经 公司观察 夏虫
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