2016年，实体经济和虚拟经济的碰撞到达顶峰。
被公众视为实体代表的宗庆后，直言马云的“五新”（新零售、新制造、新金融、新技术和新能源）除了新技术以外，其他都是胡说八道。
随后，马云在浙商大会上“不是技术让你淘汰，是落后思想让你淘汰，是不愿意学习、自以为是让你淘汰”的疑似隔空喊话，更是一石激起千层浪。
二人一度被认为就此结下了梁子。
然而，2017年9月，娃哈哈却与阿里牵手，共同推出了共享服务信用亭。宗庆后也回应称自己与马云没有矛盾，双方的合作是优势互补。
从碰撞到和解，微妙变化的背后，是娃哈哈的中年危机和布鞋首富宗庆后的磨砺、挣扎与蜕变。
【1】
“娃哈哈是我的整个人生，所有的梦，一切的意义、价值、标签和符号。它是我在这个世界上存在过的证明。”
如果没有娃哈哈，宗庆后可能只是一个一生与贫穷作斗争、郁郁不得志的普通人。也正因如此，他白手起家、一手缔造娃哈哈王国的励志故事才更加传奇而动人。
1978年，33岁的宗庆后跟着知青返城大潮回到杭州，顶替退休的母亲进入工农校办纸箱厂。此后10年间，他辗转于几家校办企业，背着工厂的产品挤上一趟又一趟绿皮火车，几乎用脚丈量了整个中国市场。
深入市场一线的习惯从此伴随他的一生。
改革开放之初，商品经济的发展以前所未有的速度冲击着人们对生活的想象，但宗庆后的努力并没有给生活带来多大起色。一家6口人仍挤在十几平米的屋子里，生活相当拮据。崔健的《不是我不明白》《一无所有》唱出了他们那代青年人的向往与苦闷。
1987年，42岁的宗庆后决定创业。他借了14万元，与两名老师一起承包了连续两年亏损的杭州上城区校办企业经销部。
此时的宗庆后早已错过了创业的最佳年龄。身边的朋友纷纷劝他不要冲动，但他十分坚定，“你能理解一位42岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”
宗庆后拼了命地抓住这根救命稻草。他每天戴着草帽、蹬着平板车走街串巷，叫卖棒冰、文具，风雨无阻。创业不易，为了发煤炉子用的“打火石”，他甚至会和隔壁的兄弟单位吵得不可开交……
渐渐地，宗庆后意识到仅仅做代销是没有出路的。
送货过程中，他发现很多孩子存在食欲不振、营养不良的问题，觉得这是个机会。1988年，在浙江医科大学营养学教授朱寿民的帮助下，国内第一款专为儿童设计的营养液面世。宗庆后在报纸上公开征集品牌名称。当时，《娃哈哈》这首儿歌红遍大江南北。来信中，有人提议叫“娃哈哈”。宗庆后一锤定音。娃哈哈从此成了80、90后的童年烙印。
新产品上线之初，宗庆后手里只有10万元，可是杭州当地电视台广告开价却要21万元。宗庆后毫不犹豫，硬着头皮也要上。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”这句经典广告词很快传遍千家万户。
广告打出去之后，第一个月娃哈哈就卖出了15万瓶。短短几个月时间，娃哈哈的销售额便达到488万元。靠着广告轰炸——招当地代理商——全面铺货的路子，娃哈哈创造了数不清的销售奇迹。
此后，他兼并国营老厂杭州罐头食品厂，以“小鱼吃大鱼”在全国引起轰动，推动娃哈哈飞速扩张与成长。1995年，娃哈哈年产值突破10亿元，利税总额达到1.8亿元。到2002年底，娃哈哈在浙江以外的22个省市建立了30个生产基地，一年生产饮料323万吨，占全国饮料产量的16%。
靠着多年跑市场培养的市场嗅觉，宗庆后主导的产品线每次都能准确踩中时代的节点。
到2013年，娃哈哈创下783亿元的营收纪录，宗庆后三度登上“福布斯中国内地富豪榜”首位。
而在这将近30年的时间里，宗庆后既是董事长，也是总经理，而且不配秘书，不配副总，一人独掌娃哈哈的日月乾坤，是娃哈哈的唯一大脑和绝对权威。
曾有媒体在采访中问宗庆后的女儿宗馥莉，“娃哈哈减去宗庆后等于什么？”
宗馥莉毫不犹豫：“等于零。”
【2】
2014年以后，中国快消行业的景气转弱。作为老牌快消龙头的娃哈哈也陷入挣扎。
曾经屡试不爽的成功经验，似乎失灵了。这令宗庆后有些措手不及。
1993年，娃哈哈的业务快速扩展到全国，产品供不应求，可是年底盘点时，宗庆后却被经销商拖欠的货款难住了。为了解决坏账、三角债务等问题，宗庆后提出联销体制度：用利益捆绑经销商，但必须先打款、后提货；每年年底，娃哈哈的一级经销商还必须缴纳第二年预测销售额的10%作为保证金。
联销体制度甫一推出，便遭到了经销商乃至业务员的强烈反对。很多人觉得利益受损，跑到宗庆后的办公室大哭大闹，但向来说一不二的宗庆后还是将政策推行了下去。
联销体制度奠定了娃哈哈集团庞大的营销网络。宗庆后与近8000家经销商签订了联销体协议，迅速形成了“农村包围城市”的营销格局。娃哈哈的新品，不出一周的时间，就可以从东北小镇铺到海南的小渔村。
作为营销驱动型企业，联销体成就了娃哈哈多年的辉煌，还被美国哈佛商学院选作中国的渠道创新案例。
借助于强大的营销网络，宗庆后衍生出跟进策略。一旦市场上出现成功的饮料，娃哈哈就低成本复制一款类似的产品，然后借由强大的营销网络，将新产品迅速铺设到全国各地。
非常可乐的成功是跟进策略的经典案例。
上世纪70年代后期，可口可乐和百事可乐进军中国市场后势如破竹，很快占据了我国饮料市场的半壁江山。但宗庆后却发现，可口可乐和百事可乐进入中国20多年，农村市场覆盖率却相当低。
宗庆后看准机会，决定与“饮料之王”掰掰手腕。
1998年，娃哈哈推出非常可乐，正式向“两乐”发起挑战。凭借价格优势和娃哈哈庞大的营销网络迅速切入农村市场，定位“中国人自己的可乐”，大打民族牌的非常可乐受到市场热捧。
到2002年，娃哈哈“非常系列”碳酸饮料产销量达到62万吨，约占全国碳酸饮料市场12%的份额，一度逼近百事可乐在中国的销量。
“往者不可谏，来者犹可追”。
过去的成功难以复制，互联网与虚拟经济的迸发给了娃哈哈当头一棒。
互联网时代，国际卖场、连锁便利店、社区店和电商等现代渠道正在逐渐取代传统渠道，娃哈哈的联销体渐渐失去了灵魂。
过去，几十年如一日、一步一步丈量市场的宗庆后是最懂渠道的人。电商的新玩法与他的经验和理念背道而驰，这使得他对电商有种天然的不信任感，甚至是抵触。
他批评电商“花一块钱买来再亏8毛钱卖出”的做法，反对电商打价格战扰乱实体经济。
但时代的车轮呼啸而至，崩塌与幻灭难以避免。2016年前后，沃尔玛、大润发、家乐福等百货巨头遭遇寒冬。线下渠道几乎一夜间变了天。
沿用了几十年的渠道怎么可能如此不堪一击？宗庆后显得有些挣扎，挣扎中，他不断修正自己的判断，对互联网的态度也悄然发生了变化。
自嘲不会网购、没有微信的宗庆后依旧相信实体经济会长期生存，消费者还是需要体验现实生活，而不是一直沉浸在虚拟世界。不过，再次提及电商时，他开始松口，“我们不抵制电商，也不拥抱电商”。
娃哈哈赖以为生的“联销体”也开始牵手“社交零售”，试水“联营体”。宗庆后说：“大环境在进行变革的同时，娃哈哈也会跟上脚步进行模式上的创新。”
然而，不可否认的是，严重的路径依赖还是成了娃哈哈的拦路虎。
曾经创造无数销售奇迹的跟进策略如今也不那么灵了。娃哈哈一如既往地快速推出新品。从乳饮料、瓶装水、碳酸饮料到茶饮料、果汁饮料、罐头食品，其产品品类超过150种，然而从营养快线以后却鲜有长线的拳头产品。
与此同时，国内饮料行业也逐渐趋于成熟，娃哈哈、康师傅、统一等排名前五的饮料企业占据了全国约60%的市场份额，行业格局相对稳定。
娃哈哈予取予求的时代已然远去。
如何攀上千亿？主业瓶颈显现的宗庆后决定开启多元化的新战略，并定下目标：“再造一个娃哈哈”。数年间，娃哈哈尝试了眼花缭乱的多元化，做童装、奶粉、商场、白酒……但结果都是虎头蛇尾。
多元化非但没能再造一个娃哈哈，反倒成了主业的拖累。2015年以后，娃哈哈的销售业绩以每年20%的速度递减。2017年，娃哈哈的营收仅为464亿元，相比2013年缩水超过300亿元，距离宗庆后的千亿目标渐行渐远。
关于业绩下滑，宗庆后承认而立之年的娃哈哈大公司病比较严重，这些年的创新能力也在退步，“现在，我们这些老江湖，都不知道怎么做广告了”。
但宗庆后并不准备继续老下去，他要雄鹰重生。
【3】
在外界眼中，宗庆后一直是个强硬的“独裁者”。
娃哈哈多年来都没有设置副总，所有决策都由宗庆后一肩挑。早年间曾有传闻称，娃哈哈买一把笤帚都需要宗庆后签字。后来，他逐步放权，报批的限度由50元，涨到了2000元。传闻的真伪无从考证，但娃哈哈的每一款产品从口味、包装到每一条广告，都要经过宗庆后亲自审核是事实无疑。就连娃哈哈矿泉水瓶盖上有多少道楞，他都一清二楚。
在他的把持下，30多年来，娃哈哈一直坚持企业不负债，没有发行过任何债券，也没有一分钱银行贷款，完全靠自有资金内生性增长。
1996年，怀着“市场换技术”的美好愿望，宗庆后选择战略性引入世界饮料巨头达能。娃哈哈持股49%，达能与香港百富勤合计持股51%。亚洲金融风暴之后，百富勤将股权卖给达能，达能占据51%的控股地位。
不过，达能收购娃哈哈竞争对手乐百氏等举措令宗庆后嗅到了危险的气味。
为了防患于未然，宗庆后与中方管理层商量决定，由职工持股建立一批与达能没有合资关系的公司。2006年，达能派驻合资公司的新任董事长范易谋发现这一现象后，认为这些非合资公司拿走了本应属于合资公司享有的市场和利润，因此要求用40亿元收购非合资公司51%的股权。
为防止重蹈乐百氏的覆辙，宗庆后拒绝了达能的收购请求，达娃纠纷就此爆发。
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