模式拿地思路：只拿城市熟地。
在拿地位置上，中海只拿城市熟地、城市市区内地段、富人区地段或是产业区地段，坚决不拿郊区生地，倾向于大盘开发，通过多产品线组团综合开发，平衡风险和利润。城市成熟地段前期各项费用远低于郊区生地。
中海作为中建附属公司，能够获得由中建在给各地建设新城或是基础建设层面获得的地方政府土地抵偿工程款项的地块，能够实现成本控制，比如中海先后在成都、西安都一次性投资拿地千亩左右，用于持续开发，顺应土地增值。而同期万科等企业无力支撑高成本融资，不倾向于拿大规模的城市土地。
模式第三环：产品设计和成本采购高度中央集权。
中海的产品设计和成本采购严格贯彻成本和风险控制思路。中海由于土地是城市好地段，所以产品定位多为改善和高端住宅，但是中海不拒绝刚需产品，这是为了控制风险、平衡利润和现金流周转。
中海的主力产品是中高端改善产品，走高端住宅的性价比思路，依靠主力开发改善和高端门槛型产品来获取利润、平衡风险，同时猛抠成本，保证产品价格灵活性好、利润空间大。
为了猛抠成本，中海在设计端采取严格中央集权模式，总部对项目的设计规划方案都要一一评审，并采用限额设计模式，固化建造标准，导致户型少创新、产品做主流、标准化户型全国用、社区规划逻辑固化等。
在设计方面，中海长期以来一直是高度中央集权模式，各地公司自由权限很少，秉持做商品而不是作品的思路，把设计与营销逻辑打通，设计部尤其是地方公司设计部更类似于执行部门，设计执行集团各类成本控制标准。
在成本采购等方面，中海中央集权的风格更为浓厚，层层限制条件下，地方公司对于业务流程影响有限，很多招标体系都是固化的，地方总经理能决定的内容很少。自2009年开始三级管控，但是出发点依然是成本管控思路。
当时较多地方公司总经理仅能审批20万元以内的费用，40万元以内要到区域审批，40万元以上就是集团审批，这种依靠集团规章制度来推进的严格成本管控模式会牺牲效率。
模式第四环：严格管控营销等费用。
中海由于土地位置好，因此主打产品体验和改善产品品质，无需格外注重营销推广，所以营销创新较少。中海营销也是成本控制模式，为了严控成本，中海采用自销团队而少用代理。展示道具方面也是费尽心思控制成本，景观示范区、售楼处多为实体而不是临时建筑，严格控制临时样板间搭建，用大盘开发策略，售楼处可以反复使用等等。
中海多个地方公司的营销费率普遍在1.5%以下，行政管理费用就更低了，传说中海要求纸张复印双面打印，中午要全面熄灯，严控员工文具发放等。
模式第五环：恐怖的工程管控。
中海具有强大的工程管理能力，是“地产界的富士康”，集团内有大量出身中国建筑的工程管理人员以及知识储备，注重在现有人力体系下不断优化作业流程、深挖潜力，做好工程策划、设计施工优化等，可以加快标准层施工进度。
中海在很多城市最快可实现4天一个标准层建设，用的是交叉作业模式，上面在主体建设，下面就可以二次砌筑，工程施工周期得以大大提升，减少资金占压，这在行业内是少有的技术水平。
在工程施工方面，依靠集团的工程管理能力，中海通过工程标准化流程管理一般水平的施工团队做出较高质量水准的产品，以引领地产盈利的港资地产大陆修正版流程模式实现了业内艳羡的超高利润。
在这个模式下，只要坚持保守稳健的作风，依靠组织规模和流程制度就能实现高增长和高利润，依靠组织体系和国企资源体系，通过建立专业的人力资源培训体系，像流水线一样源源不断培养各种中层干部去强化模式执行就能让企业保持较高的竞争力。
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但是上述模式在2012年以后逐渐开始出现了问题。首先是中海突破千亿规模之后，传统中央集权管控模式难以有效管控地方的开发环节和流程，过分严格的风险控制和中央集权导致地方缺乏效率，会贻误战机。
其次是部分投资出现了错判以及管控不力，受到质疑。比如2010年前后收购的光大地产，虽然帮助中海增加了广州的土地储备，但也给中海增加了原来不愿意进入的一些三线城市，致使其三四线城市的业绩进入2013年后逐渐低迷。
中海的成本优势在这些城市与早已布局的碧桂园和恒大等相比并不突出，还因为过分注重成本处处落后于恒大和碧桂园，拖累了集团的整体投资效率。
第三是市场竞争日益残酷，各类创新不断升级，中海相对迟缓，原有开发策略面临严重冲击，利润被摊薄。比如集团2010年以后重点发展的沈阳和济南，虽然销售额贡献较大，但是由于当地政府无序放量土地出让，导致市场严重供大于求，土地增值较少，而销售市场厮杀惨烈，所以中海虽然销售额较高，但是土地溢价较少，而销售需要拼价格才能取胜，导致利润率不高，甚至有些项目出现了亏损。
第四是随着市场逐渐规范，巨头集中度提升，中海之前拿地、融资、成本招标等优势不断被削弱，在很多市场被迫面临与巨头之间争地的局面，冲击了中海原有生意模式。地方公司运转效率低下，盈利不断下滑，市场份额被蚕食，创新求变能力不足的问题不断暴露。随着其他房企投资策略变为回归城市主流地段，中海土地优势也被削弱。
第五是中海新业务层面缺乏突破点。进入千亿以后，中海迫切需要拓展新的增长点来维持增长以及拓展新的利润源泉，但是集团一贯奉行的保守投资策略和严格的财务投资纪律，让中海不能在城市旧改等耗时长、风险大的领域投资，只能选择养老地产、新城代建模式或是政府保障房建设等相对主流的创新业务，但是收效普遍不高，盈利并不理想。
所以这个局面下中海放缓了投资和发展速度，在一些供求失衡城市减少投资，导致企业减速，部分管理人员上升空间受限，成长变慢，离职率大幅提升。同时，作为央企附属公司，内部调整合并等变动也造成了诸多内耗，造成了人员的不断流失。
中海人才培养体系下的海之子、海纳等每个员工各有所长，能力均衡，高度敬业，为行业发展输送了无数人才，几乎所有行业排名靠前的房企都曾经打过中海员工的主意。
其中最为知名的是万科的“海盗计划”。从1999年起，万科在上海、北京、沈阳等地寻求新的规模扩张，随着收购中海的尝试失败，一度受人才制约的万科先礼后兵，开始了著名的“海盗行动”。
2001-2002年，万科从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，一下引进了50-60位高管人才，曾经一度20多个一线公司的第一负责人中，有1/3左右源于“海盗行动”。龙湖是另一家喜欢从中海挖人的房企，其对中海人才的追逐一度成为一种“现象”，当时其管理层中中海背景的竟达9人之多，而且时间跨度长达4年。碧桂园、世茂等很多行业企业也是中海人才的“消费者”。
人才大量流出，外界眼里“黄埔军校”的地位恰是中海的危险所在。其最厉害的人才培养体系培养的是适应中海传统打法的中层干部，而不能培养企业创新和战略突破性人才。
地方公司总经理基本都是根红苗正的中海人，以工程、设计和成本口出身为主，少有营销、投资和财务出身。这些人基本上都是在中海崛起的环境下成长的，习惯于中海的管理模式和思考方式，因而拿地策略和开发思路都遵循传统，少有创新，都强于执行而拙于战略层面的思考，在企业面临行业变革、寻求新业务突破的时候，劣势就显露出来。
比如养老地产以前没做过，但是又不愿承担风险和创新，所以就按照中海以前的成熟模式来做，这就注定了失败。
中海之前业务流程模式更多依靠的是中海国企平台、集团投资策略、工程管理和成本管控体系等，对于能人和强人的依赖性有限，所以短期内只要市场尚未发生剧变，这个流程和业绩模式依然会正常运作。
但是从长线来看，中海总部强大脑、地方强执行的模式造成的创新性不足是其根本风险。随着房地产市场各区域需求日益多元化，中海现有模式下地方公司管理层和人力模式难以支撑产品创新，曾经引以为傲的保守谨慎、不踩错节奏，现在成了阻碍企业适应剧烈变化市场的最大因素，这一点也在过去五六年中海的发展逐渐缓慢的过程中体现得淋漓尽致。
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发展模式导致中海发展思路过于保守，背后的原因是中海发展指导思想上的重利润及利润率。作为“盈利能力最强”的房企，过去十多年中海的净利润率几乎都是万科的2.5倍以上。从某种意义上说，因为太想保持“盈利能力最强”这顶仅存的王冠，中海陷入了某种困境。
不过，自2018年开始情况略有改观。曾出走龙湖的颜建国2016年回归中海担任“掌门人”后，提出一手要规模，一手要毛利率，把实现4000亿元目标列入了公司的“十三五”计划。
以影响房企未来发展的拿地为例，2016年中海在一线城市一无所获，甚至被认为是“淡出了一线城市”。颜建国回归后，中海一改低调作风，2017年全年共参与了超过500宗土地的竞拍，拿下了76幅土地，主要聚焦于深圳、广州、北京、上海等一线城市。
为达成4000亿元销售目标，中海制定了在4个一线城市达到300亿元销售额，17个城市平均销售额能超过50亿元的策略。
但是，公司还是要维持30%的毛利率水平，所以会在规模增长和利润获得之间寻找某种平衡。
在城市布局上，也主要考量盈利和毛利率两点，一线城市一个项目的毛利率可能就等于三四个三线城市项目的毛利率。只是一线城市项目获取难度较大，所以中海地产还加大了厦门、成都等房价上涨幅度大、购买力强劲、能够做深的重点二线城市的布局。
不过，值得欣慰的是，面对极度不确定的地产下半场，颜建国回归后的中海地产给出的答案依然是好产品、好服务。
克而瑞最新发布的《2018年中国房地产企业项目销售金额TOP 100》榜单显示，中海地产有四个项目位列TOP 10，是TOP 10阵营中上榜项目数量最多的房企，单盘销售金额均超过90亿。单盘销售力的背后是产品力，是品质。
站在当下观察中海过去40年，层层剖开将各种零散数据进行串联，你会发现：
规模达到一定体量，放缓是必然结果。在看似充满机会的行业前景面前，坚守初心看似简单却需要更高维度的行业认知。驱使中海40年来能够始终如一坚持的“好产品、好服务”才是中海维持其行业地位，持续布道商业文明的唯一真理。
来源：砺石商业评论 高冬梅 | 文
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