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Big Boss：让听得到炮火的人做决策
与“小集团、大业务”相配套的管理新模式则是京东推出的Big Boss组织变革，简言之就是将决策权下沉，让一线管理人员成为真正的“老板”，拥有决策权，可以根据业务一线瞬息万变的竞争态势，快速做出反应，并拥有与决策权相匹配的资源支持与业绩考核。
京东高层表示：“在新的一年里，第一个关键词是组织。在多项业务齐头并进的背景下，我们正在推动“小集团，大业务”的转型。集团化是一次战略层面的重要组织升级，集团总部和业务单元的定位因此将变得更加明确。”
京东所推动的转型，正在深刻改变组织架构与决策逻辑。过去，京东集团约等于京东商城，两者的边界很模糊。新的架构调整使京东集团总部从管理型总部升级为战略型总部，将运营职能下沉，更加关注战略布局及各业务板块的协同发展，更加强化职能服务的平台化建设和推动整个集团的数字化管理，为业务板块的发展提供助力。
京东集团旗下子集团将得到充分授权，业务板块升级为独立的作战军团，更多能力封装到业务板块中，使业务单元更加专注于自身的经营，让业务单元有意愿、有能力、有条件取得业务发展的胜利。
据悉，2018年，Big Boss组织变革首先在京东物流进行试点，并取得良好的效果。在变革过程中，京东将继续梳理支撑公司战略和经营目标的关键经营节点，并对这些关键经营节点充分授权，从而实现开源节流、盘活资源、充分发挥组织活力，集合众人之力共同提升经营业绩，实现有质量的增长。
人才是京东关注的第二个关键词。京东全力践行“有能者上，有力者为”的人才任用机制，致力于打造一群有担当懂经营的人才，对极具价值贡献和快速成长的优秀人才给予足够的回报与认可；同时，年轻人已成为京东发展的生力军，近4成员工是90后，近9成的管理者是80后甚至90后，京东将继续大胆破格任用价值观正、能力卓越的双高人才，培养足够多的年轻人成为未来的领导者，持续激发组织活力。
京东管理层关注的第三个关键词是价值。为社会创造最大价值一直是京东存在的根本理由。过去十几年，京东坚持建立自营体系、自建物流，解决了正品行货、社会物流等难题。而这一次的变革，京东正是要回顾初心，破除形式主义、大企业病，让企业的出发点和最终目标回顾到以创造价值为导向。
从在中关村站三尺柜台，到非典后走向电商，从自建物流到走向多业务军团化体系，对于自己锁定的目标，京东从来没有妥协过。这或许是京东仍然让人充满期待的原因。
来源：中新网 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 京东 |
