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作为接盘者的盒马，则在短时间内接手了易果用近十年培育出的市场和消费者，尽管盒马已经在运营大润发和淘鲜达等部分业务积累了一定经验，但想要吞下易果的C端市场仍需要时间消化。不可否认的是，易果与盒马在供应商方面存在着较大的重合性，梳理资源将是浩大的工程，与两家均有合作关系的品牌商面临新一轮的去留选择。
一位不愿具名的肉类供应商对北京商报记者直言，易果与盒马存在一大部分重复的品牌商，当易果将猫超生鲜运营权转交给盒马后，原本入驻易果的品牌商或将考虑撤离。“盒马自身便和一些品牌有长期合作，接手易果的运营权后，梳理双方重合的品牌资源是问题之一。”此外，易果投资方的去留问题以及如何退出也是未解的问题。
聚力“3公里生活圈”
“拆了又合、合了又拆、再拆再合”是阿里梳理内部资源的惯用方式。盒马作为新零售的代表物种，其崛起就一直伴随着阿里让左右手互搏的质疑。如今，将易果与盒马的关系捋顺，对于阿里来讲也是梳理资源的契机。举例来讲，阿里对易果的资本加持，不断抬升着后者在消费端的权重，而盒马如同网红的身份吸引大量消费者眼球的背后，是易果与盒马已在无形中分化瓦解着对方的市场。
一位盒马某店店长对北京商报记者称，生鲜是盒马的招牌，门店是盒马培育消费者甚至是撬动更大市场的一部分，消费者刚需的生鲜商品将借着盒马的门店和配送体系接近消费者。由此可见，盒马的“3公里理想生活圈”本就提升了生鲜的权重，易果在消费端同样有着一定的认知度，当消费者因对生鲜产生需求后自然会在易果与盒马之间进行取舍，无论何种选择，对于阿里来讲均面临因资源分散而难以聚拢消费者的难题。
在电子商务交易技术国家工程实验室研究员赵振营看来，阿里此次组织架构调整重在梳理业务线，易果与盒马仅仅是业务线重复的突出表现。近几年，阿里通过内部孵化新业务，以及投资扶植已有雏形的企业，各大业务线呈现出分散且重复的现象，恰当时机的梳理意味着减少内耗。即使不同平台服务的客群和消费场景存在差异，但随着业务成熟，阿里没必要重复建立。
实际上，2018年11月，阿里调整了组织架构，天猫的重要性得以提升。阿里将淘鲜达从盒马业务体系中剥离出来，同时菜鸟将单独成立超市物流团队，对接、双线服务于天猫超市和菜鸟。毫无争议的是，淘鲜达纳入天猫超市事业群，菜鸟单独成立超市物流团队，到如今盒马接手猫超生鲜业务，阿里都在为 “3公里理想生活圈”铺路，并整顿着幕后的资源。
赵振营解释称，以盒马为代表的模式，在阿里体系中凭借着突出的线下体验触达更多的消费者。既然体验是利器，阿里自然需要为此配备更多的资源，易果从台前的B2C生鲜电商，转型为幕后的B2B生鲜供应链赋能平台，此举将为盒马接触消费者腾出空间。
来源：北京商报 记者 王晓然 赵述评 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 生鲜 |
