快马与火车赛跑
干掉手机，解放双手，用户不需要不携带任何设备，仅通过刷脸就可以完成支付。显而易见，速度很快，通俗点讲不用长时间排大队了。
以自助收银设备为例，用户挑选完商品，自己在设备扫码完成计价，随后根据屏幕提示，完成人脸识别和输入手机号验证，即可成功付款完成交易。
这有效缓解高峰时段结账排队现象，令收银结算效率提升50%以上。如今，在大部分试点门店，消费者选择这种新方式进行结账的超过20%。
但如果烦恼没有那么明显，或许商家对刷脸付的渴求没有那么强烈。毕竟这不是简单地布几台POS机，设备依然有成本和门槛，刷脸付还无法像二维码那样被广泛应用。找到有痛点需求的商家，是支付宝刷脸付自身的痛点。
他们选取客流量最大的零售快销和医院，作为最重要的两个商业化落地场景。前者有肯德基、卜蜂莲花这样的连锁店，后者最早的案例则是江西省人民医院。
刷脸付带动一些新客户加入支付宝。蚂蚁金服零售行业负责人锋笙表示，卜蜂莲花在中国南部地区的连锁超市布局众多，支付宝的刷脸付和自助场景，正带来一些新增用户，他们可能由现金用户和微信支付用户转移而来。
但拉新在医院不是个明智的选择。医院并非高频场景，而且大家都急于解决自己的问题。
蚂蚁金服医疗行业负责人老菡分析，刷脸付可能会成为撬动支付宝的一个新杠杆，但不一定在医院实现。也许是受医院环境触动，在其他场景使用，这是一个叠加过程。
当然，除了用户心智待影响教育之外，医院比较特殊。实际上民生项目推进一直都很难。
目前，支付宝加微信支付在医院移动支付整体渗透率不到15%。医保难打通，这两个巨头所能切入的市场都是自费类，这是病人不能接受的痛点。另外因为去医院的人以老人和小孩为主，移动支付本身的应用度就偏低。
一些医院仍在使用Windows系统，而支付宝的技术系统是基于安卓或者苹果OS，无法直接与医院相匹配，这就需要专门为医院单独定制一个Windows版本。”技术团队从接受任务到排期，开发完成两个月过去了。
“我们想要推进这种前研科技的落地，需要更了解不同行业，考虑他们目前实际的数字化情况，并为此匹配人力和解决方案。”老菡说。
留招给出的判断是，目前在技术方面已经没有任何障碍，未来将是不断复制的过程。
当火车刚出现的时候，人们组织了一场马跟火车赛跑的比赛，结果火车当时还没有马跑得快。但火车是发展方向，人们还是要花钱修铁轨。如果说，无线网络是“铁轨”，网银是“蒸汽火车”，二维码是“柴油机车”，刷脸付则是“高铁”。
差点被击倒
2018年的支付宝颇为自信，有着清晰的目标和高昂的士气。但在此之前，支付宝曾有两次陷入绝境，差点被击倒。
所有人都无法忘记2010年1月21日的那次年会。陈亮参与了整个筹备过程，他记忆更深刻，“马老师发完火，我们都懵了。”
那一年支付宝刚刚经历了第一届双十一，有关体验方面的负面评价颇多，淘宝甚至扬言要接外部支付系统，马云在会上怒火中烧：“烂、烂、烂到极点。”
2010年HR给支付宝技术部的评价是“自娱自乐”，这让他们一时难以接受。当时的技术与产品、业务的沟通上出问题，这导致支付宝离客户的需求太远。
马云的这次发火，像晴天霹雳一样令支付宝在短期内陷入了迷茫，挫败感令团队士气低落。大家开始反思，从2003年到2010年这么长时间下来，有哪些思维不对，到底应该做什么。
陈亮当时的办公室在22楼，他经常去阳台抽烟和思考。这场“最尴尬”的年会也从组织意识形态上刺激了支付宝，迫使它做出改变。2010年成为了支付宝的分水岭，再往后，快捷支付、余额宝等一系列产品问世。
如果说2010年是支付宝的一次自我裂变，那么2014年微信红包的“偷袭珍珠港”，则给支付宝带了更大的压力。
“对我来说，那一次不仅仅是压力问题了，而是大家都感到很无助。”陈亮说。那时候他的情绪很复杂，害怕，还有懊悔。
其实微信推出红包时，支付宝也同步研发，而且陈亮还参与到红包产品的设计过程。只是微信是发红包，而支付宝则是讨红包。
当然，他们也很清楚，即便当时支付宝做出了与微信一模一样的红包产品，大概率难以改写结果，毕竟微信天然的社交关系链优势摆在那里。
微信红包一炮而红，用他们的话说， “一夜间干了支付宝八年的事”。这令支付宝在2014年和2015年异常焦虑，“纯支付无价值”和“高频打低频”的论调一度令他们迷茫。
在经历了几次改善疲弱处境的不成功努力后，支付宝开始把更多精力放在研究用户、商户及对自身金融优势的思考上来。
2016年末的战略会，蚂蚁金服确立“放弃社交、回归支付”的策略，并且提出应当用“多维去打高频”，而不是陷在“高频打低频”的困境。
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