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一位前海底捞员工向时代周报记者介绍，计件工资是海底捞激励员工多付出的手段，但并非外界所认为的计件加基本工资的算法，而是超出规定的基础工作量后才开始计件。每个岗位的工作视等级和强度不同制定相应的单位计件价格，要拿到高工资员工必须付出非常辛勤的劳动。
为了提高单店效率和盈利水平，张勇又引入分店竞争分级制度，即末位淘汰制。时代周报记者获得的一份《海底捞门店管理制度》中提到，在这一制度下，员工被分为初、中、高级，而门店也被A、B、C三个等级，中、高级岗位员工每月至少淘汰4%，而每隔两个月，被考核为绩效最差的10家门店也将被通报批评并由小区经理提出整改意见。
这份文件的真实性得到了多位海底捞员工的肯定。另一方面，时代周报记者向海底捞官方求证文件的真实性以及具体的门店管理制度时，海底捞相关工作人员婉拒了进一步的采访。
为了应对“大公司病”，张勇又进行了组织改革，把多个职能部门独立拆分出去。目前为止，海底捞已将供应链、培训、外卖、人力资源、工程装修、信息等多个板块独立出来。至此，海底捞帝国的生态系统初步形成。
海底捞的底料供应商—颐海国际正是这个生态的一部分。2016年7月13日，海底捞旗下的底料供应商“颐海国际”登陆港交所，先于母公司海底捞上市。
中国食品产业分析师朱丹蓬认为，从实体到供应链，海底捞打造了一个餐饮帝国，而通过子公司先行上市试探资本市场的反应，也为海底捞的上市起到了保驾护航的作用。
资本速度和家文化
有观点认为，如今的海底捞，正在变得越来越“冷酷”，黄海鹰描述的温情的“家文化”正在逐渐被制度森严的现代化公司管理所取代。
“最大的问题在于海底捞家文化的本质发生了改变，海底捞不再是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的不再是文化，而是严苛的制度，这个时候海底捞已经不再是一家中国式的火锅店，而是一家美国式的公司。”上游财经专家顾问江瀚认为。
一位在海底捞工作过的员工向时代周报记者指出：“海底捞不再温情，张大哥（指张勇）也思考过这个问题，只不过一直以来被大家神化罢了。不过海底捞做得不错也是真的。”
2015年初在一次采访中，当问及海底捞的家文化时，张勇也声称：“他们把我想象得太好了，我就是个资本家！”
“凡事都要辩证看待，海底捞的家文化是根，但如果要走向全球市场，肯定要做一些标准化。”著名战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示道。
海底捞前所未有的开店速度，也正在给张勇提出更棘手的挑战。去年的“海底捞后厨事件”，被称为海底捞的“扩张并发症”。“随着海底捞门店越来越多，对供应链、内部管理体系、食品安全管控的要求也会越来越高。”朱丹蓬对时代周报记者指出。
但张勇并没打算停下脚步。按照海底捞最新招股书，截至今年6月，海底捞全国门店数量为362家，海底捞的计划是在2018年开设180–220家新店。按照张勇的设想，引入智能化生产的手段，可以杜绝海底捞的食品安全隐患。
“餐饮行业其实是一个非常碎片化的行当，不像微信，用了微信之后就离不开它了。没有哪个火锅店或者餐厅你离不开，事实上世界上没有一个人一辈子只吃一家餐厅，总是换着吃的。”在不久前举行的记者会上，张勇如是说。
或许，这也是海底捞不断迈出扩张步伐的原因。
（来源：时代周报 记者：梁耀丹） 共2页 上一页 [1] [2] 搜索更多: 海底捞 |
