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多年以前，张勇在四川简阳开张只有4张桌子的火锅店时，肯定没有想到，他的店在24年后将成为资本市场上最耀眼的“火锅股”。
距离海底捞上市还有8天。在完成IPO定价之前，海底捞已获3.75亿美元基石投资，一共有5家重量级投资机构参与，其中，高瓴和景林分别承诺认购9000万美元；摩根士丹利投资管理和雪湖资本分别为8000万美元；Ward Ferry为3500万美元。
沉甸甸的光环背后，张勇的焦虑或许从来没有离开过。依靠独特的员工激励机制成长的海底捞，在日益变得庞大之时，也为其发展埋下了隐患。忧患之中，张勇通过制度与组织变革渡过了数次危机，海底捞也因此从极具“家文化”的企业变成了一个组织森严的火锅帝国。
质疑随之而来。一个关键的疑问在于：引入西方标准化公司管理的海底捞，是否已经变味？“海底捞家文化的本质发生了改变，海底捞不再是温情脉脉的家了，而是被资本驱动的一家资本化的企业，管理海底捞的不再是文化，而是严苛的制度。”上游财经专家顾问江瀚认为。
优质服务的开始
1988年，18岁的张勇与女朋友舒萍、技校同班同学施永宏以及他的女朋友李海燕一起凑了8000元现金，在四川简阳开了一家火锅店。这就是海底捞的前身。
“我不会熬汤、不会炒料，连毛肚是什么都不知道，店址选得也不好。想要生存只有态度好，客人要什么，快一点。客人有什么不满意，多赔点笑脸。刚开的时候，不知道窍门，经常做错。为了让人家满意，送的比卖的还多。”张勇曾经如此回忆海底捞的创业开始。但正是张勇这样的服务态度，让很多顾客当了回头客。
北大教授黄海鹰曾经在《海底捞你学不会》一书中写道：“张勇开办火锅店初期的一天，当地一位相熟的干部下乡回来，到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏，便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动，从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。一位住在海底捞楼上的大姐，吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃，第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后要吃，海底捞随时送来。这就是海底捞一系列‘变态’服务的开始。”
随后，海底捞又开多了几家门店。很快，在张勇最初开店的四知街上，开满了海底捞的店。
为了把海底捞的服务传承下去，张勇创建了“师徒制”。1999年，张勇做了一个重大决策—异地开分店。因此，第一家异地分店开在西安，店长便是张勇的“得意弟子”杨小丽。
在张勇的管理理念中，有两个重要的概念：一是“客人是一桌一桌抓的”；一是“员工是一个一个吸引的”。
在黄海鹰的叙述中，海底捞的员工会在顾客进门时主动送上围裙、发带和手机套，在顾客就餐时主动捞菜，在客人生日时送上蛋糕和祝福，当客人遇到困难时竭尽全力为其解决问题……此外，服务员还有给客人先斩后奏的打折和免单权。
另外，海底捞对员工的重视程度也非同一般。黄海鹰描述过海底捞对员工的“家文化”式的管理—员工生病了店长主动慰问，公司主动为家里有困难的员工伸出援手、培训员工学会技术以跟上时代，师傅对徒弟手把手教等。
这种风格也在一定程度上延续至今。根据海底捞招股书，2015–2017年，海底捞的员工成本由15.72亿元增长到31.19亿元，占收入的比重从27.3%达到29.3%，占去了大部头。
大企业的管理难题
但随着海底捞日益扩张，危机也如影随形。
2011年，黄海鹰的《海底捞你学不会》出版，一度引发公众对海底捞的强烈关注。但在外界一片赞誉之声环绕下，张勇却在自己微博上写道，“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。
张勇的焦虑源于人员日益庞杂，管理越来越吃力。
“以前店少，我自己能亲自管理，每个店的问题都能及时解决，干部情况我也都了如指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的干部去管，而有些很严重的问题却不能及时发现；加之海底捞现在出名了，很多同行在学我们，所以我总担心，搞不好，我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇表示。
2012年，张勇去美国考察回来后，从国外的小费制得到启发，决定大刀阔斧改革员工薪酬体系，改为计件工资。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 海底捞 |
