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7月22日晚，海南三亚的酒店内，绿城中国执行董事、执行总裁李青岸正听着来自绿城武汉公司团队人员的工作汇报，酒店外，大雨倾注。
就在不久前的7月1日，绿城新的内部架构正式运行。不用在悬崖边行走后，这家聚焦于浙江区域的高端物业开发商，期冀通过轻重并举的方式获得新的发展。11大重资产公司和5大轻资产公司的布局，在内部落地。
理想小镇集团、杨柳郡集团、杭州亚运村项目、浙江公司、北京公司、上海公司、济南公司、成都公司、广州公司、武汉公司和海外公司，成为重资产的11大战区。轻资产的5大板块包括管理集团、资产集团、理想生活集团、房屋科技集团和雄安公司。
这是这家公司自2006年上市以来第一次大规模的架构调整。架构推行不到一个月的时间里，另一场舆论关注也在发酵。按照流传出来的内部文件，绿城正在全力加快销售，启动高周转。质疑的声音指向，高周转和产品品质之间是否存在悖论，绿城赖以生存的产品品质是否会面临挑战？
各种交织在一起，绿城再度进入了关键时刻。
精简总部人员向一线倾斜
绿城架构如何调整？7月22日晚，李青岸对时代周报记者表示，这次架构调整遵循三个导向，一是把在总部机关的人放到一线；二是进行组织架构上的扁平化；三是轻重并举原则。
调整由上往下推行。首要的是绿城中国的总部和绿城房产集团的总部。
据时代周报记者的确认，原先前者有近100多人，后者有近250多人，在这轮调整中，两大总部被优化整合，形成一个精干的管理团队。
接下来，将由绿城中国直接管理各个子公司，即绿城中国执行董事、行政总裁曹舟南口中的“11大战区+5个轻资产板块”。
目前，在绿城总部保留9大职能中心，平均每个部门保留30个左右的人员编制。
精简机构的决心十分坚决。以李青岸所在财务部为例，人员规模上由原先的37人减到32人再到现在的27人。
这些被精简的人员被调往一线的地方公司或者其他部门。例如，在这轮调整中财务线骨干被调往城市担任财务部负责人。
备受关注的产品中心部门方面，一部分人员进入新成立的房屋科技集团，持续加强产品研发，另外一部分到一线成为城市公司产品部门的负责人，总部的产品会同子集团产品部门形成强大的产品把控体系和力度。
“我们希望绿城总部的人能够实实在在到项目一线去，但确实有的人不愿意离开大本营杭州。”李青岸对时代周报记者坦言。
绿城品牌部对时代周报记者表示，“不管怎么样，在本轮调整中绿城给予了这些人员上升空间，绿城的人员流失率在行业里并不高。”按照其介绍，绿城的企业基因里就有着“为员工创造平台”这一特质，“绿城要发现和提升员工价值。”
总部职能部门被缩简的另一面，11大战区的职权获得了放大。销售权限、产品定价、客户定位等权限从总部被下放到了各大战区上。
此前绿城的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。这样的模式能够持续，也是因为此前的绿城管理半径较小。而为了匹配未来的发展，绿城需要搭建一家大型地产企业应有的架构和企业化的治理。这也是11大战区和5大轻资产集团诞生的缘由。
调整后各大战区具灵活性。区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。比如此前在总部的产品研发人员被调往地方公司后，就能进一步根据地方城市公司的项目特点，进行满足当地客群需求的产品设计。
轻重并举的架构模型
11大战区推进的快速，在绿城管理层的意料之外。
从7月1日开始，11大战区开始运营，每个战区都是独立的法人机构，拥有在财务、人事、投资、运营等方面的权限。总部希望它们能够做大，做成“小绿城”，彼此是利益共同体。
集团总部则在大方向上进行把控，拟定业绩与绩效考核指标。每个战区是一个个的“小绿城”，各大战区的规模最终合并，组成一个更大的绿城。
“从行业趋势来说，房地产企业发展到今天，尤其是房地产改革20年来。一是打造美好生活的需求；二是房地产企业发展的方向，必须要重资产和轻资产结合，轻重并举的模式。所谓的重资产，房地产行业就是老的传统开发模式，依然需要大量的资金，然后实现销售和现金流的回笼，不断的进行开发和建设。”李青岸给出缘由。
总部对这11大战区下达了目标。 共2页 [1] [2] 下一页 搜索更多: 绿城 |
