向Zara看齐的Esprit为何依然节节败退？
事实上，Esprit与Zara的差距并非表面上看到的审美或快慢之差，而是两种不同模式下的发展结果。
采用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服装专业零售商）模式的Zara走的是典型的重资产路线，也就是把包括设计、生产、渠道、销售等在内的所有环节都握在自己手中，通过对全流程的掌控，公司可以更好的管控自己的的流转效率。
拥有强大垂直整合供应链系统的Zara，一半以上的商品都是由自有工厂生产。而一些需要快速更新的流行款，更是被放在了靠近总部的欧洲工厂进行生产，这样可以帮助公司根据流行趋势快速执行生产决策。
反观沿用传统批发零售模式、走轻资产路线的Esprit，生产和销售两头都不由自己掌控，公司唯一要做的就是设计服装，然后通过每年几次的订货会把新品分发出去。
这中间需要经过设计、召开订货会、原料采购、生产等诸多环节，整个流程走下来需要漫长的几个月时间，虽然在此前的改革后，这一流程由9个月缩短到3个月，但与以“快速、少量、多款”著称、最快两周就能把图纸上的衣服变成实物的Zara相比，依然没有太多竞争力。
而Zara对全流程的掌控能力还反应在销售端，Zara在全球的两千多家门店中，九成以上都采取了自营，这使得Zara可以更好把控门店的体验，确保品牌在规模化复制中不变形。
在店址的选择上，Zara喜好在城市的核心商圈开设上千平米的大型门店，此外，与大牌“做邻居”，也一直是Zara的一个有趣的开店策略。
这一策略被创始人奥特加称为“油污模式”——即每登陆一个新市场，Zara都会先在大城市中心区域的最繁华地段开店，然后再把触角伸向其他地方，在不打广告的情况下让品牌影响力辐射开来。“这就像一滴油在织物表面慢慢延展的过程。”奥特加这样形容道。
于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。Zara的高管也认为，门店就是Zara最好的展示广告，把资金花在顶级的选址上非常超值。
而Esprit近几年的路径则恰恰相反，从核心商圈逐渐退居次级商圈、从商场的高流量位置搬至不起眼的角落，同时门店的面积也在不断缩小，使得本就在款式上乏善可陈的商品显得愈发凌乱。
同时，零售批发模式还让Esprit在商品的更新上远远落后，也为Esprit带来了很大的库存压力，于是分销商们就只能通过不断的打折消灭库存，而这也极大的伤害了Esprit的品牌，使其成为消费者心中“只有打折才会买”的品牌。
此外，Esprit一直以来都依托于传统百货，而传统百货近年来也面临着被大型购物中心挤兑的压力，而与其深深绑定的Esprit自然难逃门店流量下滑的影响。
除了经营层面，Esprit在管理层面也存在不小的问题。在上文分析了轻资产问题的弊端后，可能会有人有疑惑，Esprit为什么不更加彻底的向重资产转型呢？这就不得不说到Esprit的管理层。
Esprite由全球户外用品行业巨头The North Face的创始人Douglas Tompkins，创办于1968年。1972年进入亚洲后，香港远东有限公司的老板邢李原成为其亚洲业务代理商，随后在1993年，邢李原将Esprit亚洲业务和资产在香港上市，几年后又收购了Esprit的欧洲业务，并更名为思捷环球控股有限公司。
不过，自2006年，邢李原先后辞掉了Esprit母公司思捷环球集团董事会主席和CEO的职位，并不断减持股份，直到2010年完全抛空。随后，思捷环球就进入了职业经理人时代，相对于创始团队，职业经理人接管下的公司多少会有点像“捡来的孩子”，往往会缺少点耐心。
同时在邢李原套现离开后，思捷环球的几个主要股东都为投资机构，一边是职业经理人带领下的团队，一边是看重短期收益的机构股东，这两者加起来就成了Esprit在转型之路上的巨大阻力。
如今，Esprit结束了马浩思领导下的向Zara看齐的五年，迎来了英国快时尚品牌New Look前任首席执行官Anders Kristiansen，这位在任时曾被质疑用激进的中国扩张策略将New Look拖入亏损的泥沼的新任CEO，接下来是否也会把Esprit带上激进改革的道路，这可能只能等待时间来揭晓答案了。
作者: 谢康玉 来源: 钛媒体
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